久保 裕丈

GREATEST HINTでお話させていただきました。 自分の解決したい社会の"不"とは何なのか？どんな方にどんな体験や世界を届けたいのか？

幹部"候補"ではなくて現幹部が出向すればいいのに。 仮に出向で貴重な経験が積めたとしても、その人たちが十分な権限を持てるまでに時間がかかってしまったら、その間にも時代は変わってしまう。 これだけ不確実性の高い時代では、意思決定と実行の加速度を上げられることが重要。

適切で大胆なリソース配分と、それに紐づく筋のいいObjective（目標） & Key Result（主要な成果）の決定がリーダーの重要な役割です。目標や成果設定を間違えば、せっかくの予算を溝に捨てることになる。 デジタルにおいては日本は圧倒的な後進国でまずはデジタル先進国の水準に追いつくための闘い。一方で環境領域ではまだグローバルで先陣を切るチャンスがあるという認識。 日本に残された数少ないチャンス、正しい目標を見据えていただきたいです。 蛇足かもしれませんが、CLASが展開する家具サブスクは、”家具を持たない・捨てない循環型社会の実現”を見据えています。微力ながら我々も環境問題の解決に向けて努力していきます。

地方自治体向けの、業務用SaaSはまだまだビジネスチャンスがある気がする。（すでにプレイヤーは一定いるのかな？） 社会的な意味合いも大きいし、事業としての魅力度もそこそこ高い気がする。 ・共通化されるオペレーションの割合→SaaS開発した時に市場規模は十分か ・その領域のデジタル化、効率化の進展具合→ユーザーペインはまだ残ってるか？ ・意思決定プロセス→営業工数重たくならないか？時間かかりすぎないか？ あたりが事業化に際しては最初に気になるかなぁ。

ネット接客のオペレーションやお客様の反応、CVRの向上具合など非常に興味があります。 同時に本取り組みがどの程度O2Oに寄与し、オフラインの売上にも効いてくるのかも注目したいポイントです。

"戦略の正しさ"の重要度は低い。 それよりも"戦略の実行度"や"走りながらの精度向上"の方が遥かに重要。 ある程度以上賢い人が描けば、戦略の骨子で大外しすることはない。仮に初球が50点だったとしてもそれをしつこく実行し修正を加えていく力が100点ならなんの問題もない。 コンサル各社MAでデジタルやデザイン会社の買収を進め、実行に際して比較的多く求められるケイパビリティを蓄積しているのも、コンサル会社自身による戦略実行性を高めるため。 しかし、戦略実行に必要なパーツは今後より広範になることを考えると 1.社内に多彩な機能を抱えた巨大なブティック型ファーム 2.必要な都度、外部を活用・コントロールしていくPM(プロジェクトマネジメント)型ファーム 3.高スキル人材が登録するタレントバンク の様に分科していくのでしょうね。 一部の巨大ファーム以外は、外部活用/連携を強化していくことが生き残りには必須となるのでしょうね。