テニスも含めて日本人男子メジャー初勝利！ Newspicksゴルフも2回目ぜひ！

弊社代表もコメントしています。ESGをネガティブチェック的に使う事から一歩進み、ESGの各要素の様な社会課題を実際にビジネスで解決していく事が、利潤とリターンを呼ぶ世の中になって来ています。

大手地銀は数百億レベルで利益を毎年上げており、とどめを刺される様な金額では無いと思う。New York Lifeは以前から大口借入先に名前が出ている。

インテル社長は、過去営業→製造→財務とバックグラウンドが変遷したが、エンジニア出身者に社長が変わった効果だろうか。ニコン数年は生き残った感。

以前アメリカのサーチファンドを調べた時は、若い経営者が、個人保証が無いなど、ダウンサイドが小さいので、アグレッシブに一攫千金を狙う結果、ロス案件が多く、全体としてリターンは芳しく無いというレポートがあった。若い経営者は登用しないなど、やりよう次第なのかもしれないが。いずれにせよ、プロ経営者の生態系が大きくなっていくのは大歓迎。

売上は1000億弱の様なので、7000億のPSRは7xで、SaaSとしては割安だろう。一方、ブルーヨンダーのMoody’sのレポート見ると既に8x位のデットがある様だ。

PE投資の業務がもっと分かる本、PEファンドマネジャーや投資先経営陣を目指す時にイメージが付く本を推薦しました。プロピッカー新書では初めてだと思いますし、自分もブックガイドを書いた事が無いので、世のブックガイドを参考にして、実務と絡めながら書きました。大分イメージが付いたので、いずれファンドマネジャーになろう系小説でも、投稿しようと思います。 あと、本質的にコンセプトを実行に移していく時に重要なのは人を動かしていくコミュニケーションなり説得技術なので、そこは別途身に付ける事は重要です。 最後に、このピックコメントを書きながら、肝心のEXITについて真に驚くべき良本が出てる事を思い出してしまいましたが、ここに記すにはコメント欄が狭すぎる。 #フェルマーの最終定理 #最終回ご高覧深謝

PEファンドについて回る単語である、バリューアップとハンズオンについてお話ししました。よく投資先に常駐するんですか？と聞かれるのですが、それでバリューが出る時は、と答えています。 私は過去10件以上の投資を担当しましたが、投資先にラインの役職とデスクがあって常駐してた時期があるのは2件、週の半分位は投資先にいて、主たる勤務先が投資先という時期があったのが1件という感じで、多数派ではありません。今はもう同時に6社担当しているので、物理的に不可能になってしまいましたし、若手も2〜3社担当するのが普通になってきたので、定例会議＋プロジェクトベースでの関与が増えています。 占部プロの下記リクエストですが、ビジネスより財務の方がより標準化された世界なので、書いても生々しくなく、教科書的なことをそのままやっているのね、という感じになると思います笑 >どう金を集めてリターンを得るのかとか、 >どうオークションにならずに安く買うかとか、投資でも財務レバレッジで儲けるとか、 >倍率で儲けるとかそちらの生々しい話が無かったのは残念。 >記事には書きづらい内容とは思いますがw また、オークションにならずに安く買うのは望ましい事ですが、バリュートラップとの区別が結構難しく、お値段以上かの目利き力は通常より問われる気がします。

米豪で時価総額1兆円プレイヤーが誕生しているBNPLですが、おそらく世界で最初にBNPLをネットで始めて、こちらは間違いなく最初にマネタイズ出来たプレイヤーが、担当投資先のネットプロテクションズです。今回JCBさんが出資して頂きました。 業績は全般のECシフトもあって好調ですが、更に創造的破壊をしながら、プロダクトをスマホベースにシフトし、ECからリアルへと信用後払いの世界を広げていきます。

日本の大企業の社長が、新卒からゆっくり出世して内部昇格する事は、この30年変化が無いという、極めて面白い論考。ただ、30年前の1990年は日本企業の業績は絶頂期であり、今は国際的に見ても低水準なので、社長選定方法とは違う要因が業績を決めているのか、社長選定方法が変わらない事が何らかの業績阻害要因になっているのか、このデータからだけでは分からなかった。(が、後者であろうという雰囲気を出そうとしてる論考だとは思う) 真面目なことを一つ言うと、日本企業の取締役会はマネジメントボードかアドバイザリーボードに分類される。 マネジメントボード：執行と監督が分離しておらず、執行者のみて取締役会を構成する(未上場企業に多い) アドバイザリーボード：社外取締役を招聘し、助言を期待する。社外取締役はアドバイザー的立ち位置になる(上場企業の殆ど) この何れでも、取締役が執行なり助言なりで経営に関与してしまっており、連帯責任を負って取締役間で厳格な結果評価が難しい。 英米のスタンダードであり、CGコードが目指すのはモニタリングボードである。モニタリングボードでは取締役会は株主に代わって執行の結果を監督する立場になる。執行はCEO以下に任せ、結果が出たら報酬を払い、結果が出なかったら変える。 2018年GEの取締役会は、CEOになって1年の生え抜きフラナリー氏を解任し、社外取締役の1人であった元ダナハー社長を後任に指名し、創業から126年で初めて外部からの社長登用になった。 モニタリングボードは、この様に機能している。

今回は投資の呼吸の7つの型、次回はバリューアップの呼吸の型をお届けします。 日銀のPEファンドに関する論文が年末に出た事もあり、自社でも検証したいとは思っていたのですが、1週間サイクルの執筆期間では間に合わず、簡易的な形になってしまいました。また、比較とか推移とか言うからには3年は取ろうとしたのですが、3年に延ばすと投資期間の関係上サンプル数が一気に減って、一桁になってしまうので、2年11社のサンプルとしました。3年取れる先に限ると、実はもっとパンチが効いた良い数字になったのですが、それはそれで恣意的であろうと思い。 最後の働きがいについては、良い事をしようというより、社員が働きがいのある会社、あるいは環境だと感じている事そのものが、組織の力を引き出して、経営が上手くいっている代理変数であろう、という点で重視しています。組織生産性については、古くは「エクセレント・カンパニー」、最近では「ティール組織」「TIME TALENT ENERGY」など名著が多く、何が組織が上手く行っている代理変数なのか、は自社においても考えてみても良いと思います。

何年か前、ベンゲルとハリルホジッチのこんな対談があった。 ベンゲル「ずる賢さとは、ルールを極限まで自分の有利に解釈すること。日本人の正直さは好きだけど、サッカーにおいては、ずる賢さは知性の表現様式。ときに相手の弱さを利用することもある」 ハリルホジッチが「ずる賢さは教えられないので、日本代表は5年間直接FKからのゴールが取れてない」 この対談並みに、サッカーを題材にした日欧比較文化で納得感ある酒井高徳のコメント。