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日立はなぜ復活したか - 日本経済新聞
大橋 行彦ビッグブリッヂ戦略PR研究所 代表
この記事では、日立復活の理由を「画期的なヒット商品が生まれ、トップラインが急伸したのではない。同社の今期の売上高予想は8兆8000億円で、30年前に比べて1兆円強の増収にとどまる。むしろ規模の拡大を捨て、以前はタブー視された事業売買を積極化し、ポートフォリオ(事業構成)の質の向上を追求する戦略が奏功したのだ。」と結論付けている。つまり、オーガニックな成長に拘らずにM&Aで積極的にポートフォリオを入れ替えたからということだ。ただ、これを野球のメジャーのように積極的に選手(事業)を入れ替えればチーム(会社)が強くなると短絡的に理解しない方がいいだろう。
経済力だけではコングロマリットのM&Aは成功しない。日立はITで社会や産業のインフラを変革する「社会イノベーション」というグループ全体が共有する事業ビジョンを掲げ、そのビジョンを実現するための新しいデジタルプラットフォーム「Lumada」を用意していたからこそ、世界の良質な事業を獲得することができた。そうしたビジョンが各分野のリーダー企業を惹きつけることで優良なM&Aが可能になったのではないかと思う。
日立はなぜ復活したか 事業の売り買い、忌避せず - 日本経済新聞
大橋 行彦ビッグブリッヂ戦略PR研究所 代表
この記事では、日立復活の理由を「画期的なヒット商品が生まれ、トップラインが急伸したのではない。同社の今期の売上高予想は8兆8000億円で、30年前に比べて1兆円強の増収にとどまる。むしろ規模の拡大を捨て、以前はタブー視された事業売買を積極化し、ポートフォリオ(事業構成)の質の向上を追求する戦略が奏功したのだ。」と結論付けている。つまり、オーガニックな成長に拘らずにM&Aで積極的にポートフォリオを入れ替えたからということだ。ただ、これを米国メジャーののように積極的に選手(事業)を入れ替えればチーム(会社)が強くなると短絡的に理解しない方がいいだろう。
経済力だけではコングロマリットのM&Aは成功しない。日立はITで社会や産業のインフラを変革する「社会イノベーション」というグループ全体が共有する事業ビジョンを掲げ、そのビジョンを実現するための新しいデジタルプラットフォーム「Lumada」を用意していたからこそ、世界の良質な事業を獲得することができた。そうしたビジョンが各分野のリーダー企業を惹きつけることで優良なM&Aが可能になったのではないかと思う。
トヨタが社長人事を「トヨタイムズ」で発表した意味、報道機関は理解したか
大橋 行彦ビッグブリッヂ戦略PR研究所 代表
ウェブやSNSなど、デジタルメディアの民主化が加速していくなかで報道機関は変革を迫られている。一方で、フェイクニュースやいい加減なコメントが氾濫する今こそ、アクティブなジャーナリズムに期待したい。世の中で起きている現象を追うことは民衆に任せて、本質を問うメディアを求めたい。
トヨタイムズの企画力や発信力には目を見張るが、トヨタと市民を繋ぐメディアになり得ているか。結局、企業に都合のいい情報発信塔になってはいないか。モビリティの革新は私たちにどのような暮らしを実現してくれるのか。
報道機関には、企業から発信される情報の解説ばかりでなく、客観的な視点で分析して、私たちに夢や課題を考える機会を作ってほしい。
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