曽根 秀晶

世のサービスには、役に立つもの（cf. Doing）と意味のあること（cf. Being）、があると思っています。　福島さんの語る暮らしの中での「余白」は、後者の「意味」に働きかけるとても重要なものだと思っています。センスメイキング。 これだけ世の中が便利になりつづけ、「役に立つ」ものがあふれた中で、ヒトはより「意味のある」ことの重要さに気づき始めているのではないでしょうか。 『オンライン時代の戦略的リモート・マネジメント』という著作にも書きましたが、これは、個人についても、組織についても言えることだと思います。 www.amazon.co.jp/dp/B096RTDTF6 つまり、個人としてのBeing（cf. 自己効力感や心のレジリエンス）や、組織としてのBeing（cf. 目的意識や仲間同志の信頼関係）をどう高めていけるか、という問いがより重要になってくるということです。 安宅さんが進めていらっしゃる「風の谷」構想ではないですが、課題先進国・日本において、都市化が進み切ったその先の未来の社会における「住まい方≒生き方」をどう考えるかは重要な社会課題の一つ。その意味でも、SANUはすばらしい社会実験・実装をしているな、と感じています。ぜひこの新たなモデルが今後ますます広がっていってほしいですね。

こうしたチャレンジとそこからの学びをインタビューで赤裸々に語ってくれるCEOの端羽さんの姿勢に感謝。きっとここでは書き切れない・語り切れないほどのHard Thingsだらけだったと思いますが、大胆な挑戦に、勝手ながら賞賛をお送りしたいと思います。 個人的にも過去、楽天に在籍した時代にも国際部という部門にいて、主にデジタルコンテンツのサービスのM&A・PMIに携わる中で、数百億円規模の減損・全損を経験し、グローバルPMIの難しさを実感し、たくさんの学びを得ました。 少し前の本ですが、森本さんの『SONYとマッキンゼーとDeNAとシリコンバレーで学んだグローバル・リーダーの流儀』で述べられている、労働観・組織・人材育成・コミュニケーション・リーダーシップの「5つの谷」は当時、早めに知っていればと思わせてくれる良著でした。 日本のインターネットサービスプレイヤーによるアメリカ市場への挑戦。メルカリ・スマートニュースのようにオーガニックで参入したケースもあれば、UZABASE・VISASQのようにインオーガニックにM&Aで参入したケースも。業界全体として、まだまだチャレンジは続くと思うので、先人たちの学びをいかしてチャレンジが続くことを期待します

Newspicksらしく深掘りした記事。CEOの稲田さんも真摯に丁寧に回答されていて好感が持てますね。優等生と言われるatama+の英断を掘り下げることは、今後のスタートアップ全体にとっての学びにもなると思います。 レガシー産業を変えていく中で、新しいモデルを市場に浸透させていくうえでのプロダクトとビジネスモデルのあり方、そしてその浸透スピード。レガシー産業を完全に変える「2.0」的なプロダクトを浸透させるのは時間がかかるし、またキャズム理論的にも、どうしても15%のレベルで一度、足踏みをすることになりがち。 そうしたときに、新しい「2.0」のプロダクトをどの時間軸で誰から浸透させていくのか。スピードを早めるために、少しなじみやすい2.0ではない「1.5」のプロダクトをつくるのか、あるいは1.0のプレーヤーと組みにいくのか、あるいは自分たちでバリューチェーンすべてをカバーするプロダクトをつくってしまうのか。 また株主構成の観点でも、いわゆる「セカンダリー」の需要と供給をうまくとらえていて、すばらしいなという印象を受けました。10年など一定期間の償還期限をもつVCがいる中で、未上場期間が長くなると、どうしても株主の中での温度感が出てきがち。そうした「温度差」がある中で既存株主と新規株主との間でのセカンダリーの取引がもっとスタートアップにおいて増えていくべきと思います。 レガシー産業を大きく革新するプロダクト・ビジネスモデルのつくり方とその浸透のさせ方、そして深い社会課題を長い時間をかけて解決するディープテックのスタートアップの資本政策のあり方、その両面において大変に参考になりますね。

集中系と分散系、意識と無意識、深い脳の使い方と広い脳の使い方、セントラル・エグゼキュティブ・ネットワーク（CEN）に対するデフォルトモード・ネットワーク（DMN）。分散系の重要な働き＝「記憶の統合と整理」。 ↓の石川善樹さんの記事がわかりやすいですが、それによると脳の機能にはもう一つ含めた3つのモードがある。つまり、アイデアを100出す機能＝直観と、アイデアを3つに絞る機能＝大局観と、アイデアを1つに決める機能＝論理。 https://newspicks.com/news/4481622/body/ イノベーティブな人とは、この3つのモードをうまく切り分けて自由自在に行き来できる人。自分のこれまでの経験でも、非常に納得のいく話です。ひとりでぼーっとしているBeingの状態と、みんなでぐーっとなるDoingの行動と、その間くらいのなんともいえない領域。 サウナにいったり公園で散歩したりしてぼーっとしながらアイデアを出し（＝直観）、オフィスの会議室で議論してアイデアを決めるけども（＝論理）、適度に無目的な少人数の飲みやサシの何気ない会話とかで、すごい大局的に世界の構造が見える瞬間がある（＝大局観）。時間の使い方をうまく設計したいですね

アクセンチュアやNTTデータ、富士通、日立、NEC、オービックといったシステム開発・SIerとしての事業をもつ超大手、サントリーやニトリ、エン・ジャパンのように強烈なオーナーがいる大手企業がランクインしていますね。 冷静にみると、日本という市場においてDXはここからまだまだ長い時間をかけて進んでいきますし、特に長い時間をかけた変革を必要とする大手企業を顧客にもつプライムのSIは、今後の安定的な成長が見込まれる。つまり、新卒からすると社会の要請に即している安定路線。 一方で、創業者オーナーが、強烈なカルチャーをつくっている企業もけっこうランクインしているのは意外でした。企業としてのDNA・らしさが明確なので共感を持ちやすい、一方でベンチャーほどリスクはとりたくない、ということか。つまり、新卒からするとらしさに共感できる上記とは別の安定路線。 転職やキャリアアップを前提に考えている、というコメントとは裏腹に、比較的安定路線で企業を選別しているようには感じました。個別のコメントは周囲の流れや同調圧力に左右されることもあるので、真意は別のところにあるのかもしれませんね

世の中の経済には、貨幣をベースにした交換経済だけでなく、贈与経済というものが存在する。GDPには換算されていないが、「貨幣」というシステムに置換されることなくやりとりされる経済活動が実は多く存在する。ギフトエコノミー。 贈与においてじつは重要なのは、受け取り手のリテラシーともいわれます。贈与において肝なのは、受け取った側がそれぞ贈与として受け止め、送った相手に返すのではなく、その次につなげていくということ。親子の血縁関係にもとづいて子供にそそぐ・ささげる時間なんかわかりやすい例ですよね。 「pay forward」されたら、それに深く感謝して、また別の・次の世代や相手にpay forwardを繰り返していく。「人の情け」にしっかりと気づいて、贈与の連鎖・バトンをつないでいける人間になっていきたいものです

社会のOSがアップデートされている中で、気づかないまま、もしくは気づいていても対応できないまま、膠着化が進んでいく。虚像と実像が乖離し、イメージだけの表象タワーがねじれを起こし、やがて崩壊していく―。物語としてはよくある構図。 企業社会も似たようなところはあるのではないでしょうか。日本の雇用システム（cf. 終身雇用）、商習慣（cf. ケイレツ）、ビジネスモデル（cf. カイゼン）を象徴する、たとえばトヨタのような企業にも同様の構図はあるのかもしれません。しかし、危機を迎えながらアップデートを続けている。 よくキャリア形成論においては「メタ認知力」、つまり内省することや深く自己認知をすることが問われますが、大学や企業を一つの生物や生命体ととらえたときに、成熟していく中で社会とのかかわりの中で大学・企業のメタ認知力がより問われているようになっているのでしょうね。 「官庁エリートを頂点とするピラミッド的社会は、現実にはすでに過去のものとなりつつある。成熟した社会では、各自が自らの存在証明を求める」

法律の制定はやりすぎなんじゃないですかね。企業内のガイドライン・規程などで定めれば良いし、それでおさまらないハラスメントが実態としてあるようであれば、内部通報など別の仕組みで解決すれば良い。 勤務時間外だろうが、顧客起点で考えたときにトラブルとか起こることは十分あるだろうし、業種・業界によってそれは全然違うでしょう。 従業員としても、休日など勤務時間外は〇〇での連絡については反応しません、ただしどうしても緊急の場合は〇〇であれば連絡してください、と言っておけるのが健全ですし、そういうwayを定めておくと問題になること事前に回避できるのでは？と思います

すばらしいですね。理知的だけど、派手な作風ではないし、一般に知られているような代表作というのは少ない。一方で、業界内ではしっかりと評価されているという証左。 日本の国内以上に、国外で取り組みが評価されている日本人建築家は多いですし、1979年に始まったプリッカー賞受賞者を見ると、日本人9人、アメリカ8人、イギリス人4人、フランス3人と、日本人が最多受賞であることはあまり知られていない事実。 山本理顕は絡んでいないですが、代々木体育館からPRADAにいたる表参道のストリートなんて、プリッカー受賞建築家の作品がごろごろあって、建築の意匠のレベルでいったら、世界で最高峰のストリートの一つなのではないだろうか。それくらい、日本の建築は、施工も含めてレベルが高い。日本人としては、あらためて誇らしいですね。

純粋に東京の中での高層建築でプロジェクションマッピングに適したビルは？という問いでいうと、古くから有名なのは新宿三井ビル。伝説的な近代建築家であるミースが設計したシーグラムビルへのリスペクトも込めて「和製シーグラムビル」なんて呼ばれたりしてますね。東京都庁もマッピング用のカーテンウォールとしては興味深いですね。 組織論でよくいう「安心と挑戦」の理論でとらえなおしてみると、安心がないと挑戦する気がおきない、自己承認があって初めて自己効力感（できる！）が生まれる、ということで、「その前にそもそもやることがあるでしょ」という批判に感じます。 やることが決まっているのであれば、この取り組みでいかに都市の魅力を高めてさらなるインバウンド需要をキャッチして収益を生み出して、その収益を、批判の源泉になっているような取り組みにも回していきます、と言い切ってほしいですね。

UX＝u（便益）＋e（情緒価値）ーf（フリクション）。サービスUXを改善する上では、まずu（便益）の最大化とf（フリクション）の最小化に取り組み、その上でe（情緒価値）の最大化にも徐々に着手していく。シンプルでわかりやすいですね。 ・u（便益）＝ユーザーがサービスを使用することで得られる具体的な利益 ・e（情緒価値）＝サービスがユーザーの感情に与えるプラスの影響 ・f（フリクション）＝ユーザーがサービスを使う上で体験する障壁や困難 まずはフリクションを最小化して便益を確実にユーザーに感じてもらえるようにする（ex. Bard）。一方で、多少フリクションを上げてでも、便益と情緒価値の総和を最大化しにいくのもアリ（ex. Perplexity）。情緒価値を高めるうえでは、いかに工数をかけずにできるかがカギ（ex. Bing AI）。 最近は本当にフリクションレスなサービスが増えてきている。便益を感じてもらえるようにする、特に他にはない便益をつくってそれを感情的に訴える、ということが重要になっていくように思いますね