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なぜ日本企業こそ「アジャイル経営」が必要なのか
星野 芳昭Stargovernance,inc Managing Director
企業は成長と共に機能別分業を進め、本社(経営企画、人事、総務等)と機能別部門を設置し、中期経営計画や業績評価制度で統制をしてきました。事業部制や分社化、M&Aもその延長でしかありません。 ところが、業界の垣根がなくなり、ほとんどのビジネスが技術優位より最終顧客優位となり、迅速かつ試行錯誤を要する製品、サービス開発が求められる中、機能横断型チームを設置しても、当初の期待成果が出ずに自然消滅するという事例も見られます。 確かに本社の経営企画スタッフの役割も重要ですが、 ①まず社内で顧客の定義を明確に定める。エンドユーザーか  エンドユーザーに強い影響を与える直接の取引先か? ②プロダクトオーナーが兼務でなく専任であり、成果に対する覚悟を決める。 ③チームメンバーには機能別組織のマネジャーの意向には関わらずチームの期待成果に直接貢献出来る人財をアサインする。プロダクトオーナーが強いリーダーシップを発揮する。 ④プロダクトオーナーと経営責任者との間に中途半端な  担当役員など配置しない。 ⑤経営企画スタッフはプロダクトオーナーの直属とする。 ⑥開発プロセスにおいて既存の機能別組織のマネジャーとの  調整が必要な場合の対応ルールを制定しておく。 ⑦社内や関係先に対してスクラムチームは既存のビジネスの常識、プロセス志向ではなく、成果に向けてアウトカム志向で動くので、完璧減点主義でなく加点主義で応援するように  経営責任者は求めること。 と言った組織の構造面、運用面だけでなく、人的な配慮にも注目することが重要と考えます。
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