コーチングバブルが起こったときと同じですね。 でもこうやって新たな考え方は浸透していくものだとも思っています。 新たな考え方は振り子のように触れながら、時間をかけて、ズレた解釈が削ぎ落とされ、本質へと近づいていきます。 本質に近づくには、どういう文脈で新たな考え方が出てきたか？をキチンととらえることが必要だと考えます。 それを無視して、結果や効果を一部切り取って、解釈して、他者に伝えていくから、だんだんとズレていきます。 文脈を自分で確認することの大事さを改めて感じます。

以下、勝手な妄想です。 そもそも、どの部署にどんな経験・スキル・能力を持った人がいるかわからなかった。なおかつ、各部署とも、力を持った人材は上長が自部署に囲い込みがちだった。だから、まず、どんな経験・スキル・能力を持った人材がどこにいるか、見える化した。すると、次に必要なのは、力を持った人材に何をさせたいかを明らかにすること、になる。だから、やることを明らかにする必要が出てくる。しかし、ずっと、役割や仕事はあいまいな状態だった。だから、ここでジョブ型が登場。結果、やることが明確になる。仮にやることが厳密に定義できないくても、変更を加えていけるサイクルさえ用意しておけばいずれ穴はカバーできる。すると、この仕事はこの人がマッチする、というロジックが形成できるようになる。人事は上長はもちろん本人にもロジックでリーチできる。そのとき、上長が異動を許さなくても、本人の意思を尊重させる仕組みがあれば、人事側のロジックと本人の意思で異動できるようになる。 力を持った人材を人事の意図通りに配置する…人事権を人事が持つための手段、なんだと妄想します。

日本プロ野球の球団 →セ・リーグ→巨人 ヤクルト 横浜 中日 阪神 広島 →パ・リーグ→日ハム 楽天 西武 ロッテ オリ 福岡 こういった例を最初の入口に使って、抽象→具体、を説明してます。 そのうち、身の回りにあるものをグルーピングしてみることで抽象化を練習します。 慣れてきたら、何かを伝えるときに、他のものを比喩にして説明してみることを試みます。 そしたら、今度は比喩を使った説明が伝わらなかった人をつかまえて、比喩を使わないで、伝えたいことを具体例で説明してみることを試みます。(いつ、どこで、誰が、なにを、どうするを明らかにして説明します) こういうことを繰り返して、具体→抽象→具体…と何度も何度も行き来して、ようやく、相手に合わせた具体化と抽象化ができるようになる、と考えます。