橋本 直久

この黒字化のすごいところは、２つ。 １．毎年200億円ぐらいの赤字を耐え抜く意志とオーナシップ ２．メディアビジネスを広告以外で構築したこと（周辺事業収益） １は、その辺のサラリーマンではやり抜けない。２は、そもそものビジネスセンスが大切。メディアという定義にとらわれず、サイバーエージェントの強みを活かした展開力で、メディアビジネスを再定義している。 今後も楽しみなビジネス。

見えざる国境線問題、なんだよなぁ。 結局、資本主義的な組織で運営されてしまうと、国家単位の線が引かれるのかな？

メルカリやタイミーが提供する業務は少し毛色が違うと思うが、隙間時間に仕事をするのって結構大変。シングルタスクからマルチタスクへの変化は、社会人なり立ての時に一番苦労した。学生の時は着の身着のままで興味の赴くことをしていればよかったが、自分の意志や稼働状況は別にして、降ってくる仕事とを並行して処理するのってとても訓練が必要だったな～と。これ、慣れない人が副業するときの知られざるトラップ。

factfullness.ロシア＝悪をとして見てしまうと、どんな結果も事実もうがって見えるが、投票行為によるこの事実を色眼鏡無しに見ると、ロシアとの付き合い方も少し変わって来る気がする。少し角度を変えたアプローチの時期に来てるのではと。

過去の実体験としても、「検討する合意をした」として発表した案件でその後成就したものはあまりみない。往々にして株価対策なことが多く、発表が一つのゴールだったりする。が、今回の目的やターゲットは、ずばり社内なんだろうなと。それだけ、大きな会社の慣性の法則を動かすには外部の力が必要ということ。

就職氷河期世代（1974〜83年生まれの41〜50歳）ど真ん中の私としては、就職するときも世の中の求人倍率1倍を切って採用数も少ない中、ここにきて従業員の調整弁としてもフォーカスされるのは、世代の悲哀。 でも、その分色々鍛えられた世代で、生存力は付いていると思う。例えば、入社後も前後に先輩も後輩もいなくていつも下っ端でいろんな仕事をできたり、中間管理職になっても、昭和と令和の世代調整に右往左往したりと。 でも、そんなのが氷河期世代の「日常・普通」体験は、不確定要素の多いビジネス経験値として、あまり損をしてきたとは思えない今日この頃。正垣世代は、これからが勝負ですね。とあくまで前向きに（笑）

記事によると、2022年09月から会員数の増加傾向が拡大している。良質な映像コンテンツと新興国でのマーケティングが功を奏しているのだろうが、どこまで伸ばしていくのか楽しみ。ただ、全会員が押しなべての同種の支出をするとは思えないので、グラデーションというかタイプの違ったサービス展開によって、益々マスプラットフォームを目指すんだろうなと。 そろそろ、映像周辺のビジネスに進出時期だろうなと。

記事にも出てくる「どぶ板営業」。響きは悪いが、黒木亮の「地球行商人」を読んでそのリアルな実態を知った。ビジネスの原点というか、勝機は現場にある。リアルにある課題を如何に具体的に解決できるかがいま一番大切。ネットやＤＸで小手先でできることは限られるなと。 「地球行商人　味の素グリーンベレー」黒木亮　https://amzn.asia/d/79CoFzl

本件で気になるのは、「マネジメント層はほとんど関与していない」。 日本人は多くが、目に見える範囲での改善活動が得意。半面、隣近所の領域に踏み入った”構造改革”は苦手。本件も同様に、現場とマネジメントは分断して、各々の中で”改善”をすることで、こういった問題は発生するのだろう。 これは、この手の事故とは別に、もう一つの問題を多くの日本企業で産んでいる。例えば、IT技術の活用。各々が見える範囲での改善をするので、ITの効用も属人レベルで検討される。そのため、IT技術により旧来の業務全体の行程やビジネスモデル自体をかけるようなIT技術の採用は多くの日本企業で採用されていない。 DXとバズワードになって、地に足がつかないのも、この「目に見える範囲での改善」に注力してしまう日本人の特性、日本人組織の文化が大きく影響しているんだろうなと。

前編後編ともに視聴済み。とてもいい取材コンテンツ。 ウルフパック問題を取り上げてるが、そもそも規制って無理なのでは？これって、阿吽の呼吸で進める事ができる構造。マネーゲームはサッカーと一緒で、ここまで行ったら「パス」出すよ！って前もって、決めてなくてもパス出せるもしくは、出すタイミングとかわかるもんなぁ。