【3分解説】ダイハツの大規模不正は、なぜ起きたのか
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本件で気になるのは、「マネジメント層はほとんど関与していない」。
日本人は多くが、目に見える範囲での改善活動が得意。半面、隣近所の領域に踏み入った”構造改革”は苦手。本件も同様に、現場とマネジメントは分断して、各々の中で”改善”をすることで、こういった問題は発生するのだろう。
これは、この手の事故とは別に、もう一つの問題を多くの日本企業で産んでいる。例えば、IT技術の活用。各々が見える範囲での改善をするので、ITの効用も属人レベルで検討される。そのため、IT技術により旧来の業務全体の行程やビジネスモデル自体をかけるようなIT技術の採用は多くの日本企業で採用されていない。
DXとバズワードになって、地に足がつかないのも、この「目に見える範囲での改善」に注力してしまう日本人の特性、日本人組織の文化が大きく影響しているんだろうなと。
注目のコメント
長年にわたる不正が行われていた背景に、短期の開発成果が求められる「極度のプレッシャー」や、「トヨタのプレッシャー」など、圧迫感が不正をもたらした、ということが述べられています。まだ詳細な中身はわかりませんので、今後、さらに詳しい内容がわかることを望みます。
記事にあるように、不正が行われていたことに経営層は直接関与していないとなると、プレッシャーが掛かる中で、現場が不正をすることで目標達成の方法をいわば「発明」したようなものだと言えるかもしれません。ではそれはなぜなのか。
いくつか考える必要がありますが、基本的には、目標数値を示すことと、目標を達成できることの間には能力が必要ですが、その差が大きく、改善して追いつく範囲を超えていたため、追いつくことを諦め、別な方法をとったということかなと思います。
「危機感がないから変わらないんだ」という言葉はよく見聞きしますが、ケアされることなく危機感だけ与えられるとこうなるのかもしれません。
従って、プレッシャーがいったいどういうもので、それに対してどういう意味づけが現場でなされていったのかという事について、その中身をより詳細に知りたいと思います。この手の話は必ず同じ結論：「極度のプレッシャー」。「極度」が何を意味するかはともかく、プレッシャーなしの会社が（先日別の記事でインタビューがあったリクルートを含め）あるとはとても思われない。だとすれば、その分かれ道はなんだろうと思います。その意味でも「なぜ」ではなく「どのようにして」をぜひ掘り下げてほしいと感じました。今回、2014年のところに切り込んだのは良かったと思います。
ダイハツは、押しも押されもせぬ軽自動車の雄です。日本の国民車である軽で確固たるポジションを持つだけでなく、トヨタやスバルへのOEM提供も行っています。そのダイハツで、あまりにも長く大規模な不正が発覚しました。
個人的に衝撃だったのは今回、「管理職の指示はなかった」という点です。そうなのだとしたら、一体どれだけ閉鎖的で、ブラックボックス化していたのか。そして34年も不正が行われていたのなら、現場を知るかつての担当者が管理職になって黙認した事はなかったのか。この点は会見で明確にされなかったので、引き続き気になるポイントです。
そして、大半のケースでは実際には法律に適合していたというのも根深い問題です。ダイハツは能力がなかったのではなく、能力はあったのに不正せざるを得なかった事になるからです。
問題の背景を、中西孝樹さんの明快な解説も交えてまとめました。
追記:上記コメントでダイハツのCMについて誤りがありました。失礼致しました。
