昨日の投資家との1on1で、御社におけるESGとしてどの様な取り組みをしめますか？と聞かれたところでした。発行体としても年々より意識せざるを得ない状況になってきていると実感します。形だけ整えても意味はないけれど、だからといって何も発信しないと届かない。まずは等身大で今の状況を伝えるところから始めていきたい。

たぶん今までも帰国後5年以内に辞める人はいたはずですが、なぜ今回は裁判になったのか。立つ鳥跡を濁しまくりで、辞め方が酷かったかのかなぁ。

『「長期的に見ると起業家CEOは、プロのCEOより良い業績を残す。起業家CEOを成功に導けるVCこそが、最高の金銭リターンを得ることができる」』 これも日本のVCと同じ。確かに長期でのコミットと困難があっても逃げない、投げ出さない、というのは起業家CEOにはあるかも。マネジメントとしての能力は高くても業界や技術トレンドを深く理解していないと結局大きな意思決定で誤りがち。安定環境下では、マネジメント力の方が重視させるのかもしれないけれど。 『a16zで最も有名なのは、ヒーローである起業家を、まるで俳優やミュージシャンのように育てる「エージェント方式」という仕組みだ。』 ここは日本の独立系VCは同じ様なチームを小さいながらも持つ様になってきてますね。

規模の差はあれど同じく『経営統合』したCARTAとしても両社がどうやってPMIを進めていくのかは興味津々です！特に人事・組織周りについてどう考えているのか知りたい。

weinファンドの出資先としてFGとIGがあるのであれば、そこからGPが報酬を貰うのは（FGや IGの代表と合意した役員報酬であれ、業務委託費であれ）ファンドのLPとしては出資したお金がGPに還流しているように見えるので普通はかなり嫌がるだろうなぁ。ましてやそこにGP個人も資産管理会社を通じて出資しているのであればよりそことの様々な取引については透明性やガバナンスが求められるし事前に説明してほしい、利益相反取引になりそうなものについては事前に話して欲しいと思うだろうな。 一方で溝口さんとしては、資本関係はどうであれweinグループのビジョン、ミッションに沿って全体最適の視点でコミットして役員報酬やグループ間での取引、個人資産の貸付などのお金の支払いについては法的に問題なく全体で整合性が取れていれば問題ない。まずは起業家としてビジョン、ミッションをいかに組織内に浸透させ事業を成長させていくか、ここに日々悩みながら取り組んでいたんだろうな。 この辺りの感覚のズレがLP含めて双方にあったように感じます。そういう意味では最初から同床異夢だったのかも。

色々と誤解もあれは行き違いもあるのだろうけれど、これはスタートアップのガバナンスの問題というよりは、未上場企業における子会社への外部資本が入る場合のガバナンスのむつかしさ、なのかもなと。

『経営陣が変わってもらわないと、若手社員がどんどん転職していく流れは変わらない。（財閥系総合商社・自動車関連部門・20代）』 総合商社であっても若手社員の離職が増えてるのか。それでも新卒で優秀な層を採用出来ている限り、当面は安泰なんだろうけれど、それが出来なくなってきた時に全ての歯車が狂い始めてくるんだと思う。

需要に応じて安くなる、というよりは、需要に応じて高くなる、ということになるので、基本料金が下がらないと利用者側からするとあまりメリットないのでは。いつもより高いお金を払えば確実に乗れる、という安心感がメリットになるのか。

『従業員数5人以上300人未満で、人事評価制度がありジョブ型雇用を導入していない企業の経営者（20歳以上の男女）を対象とし、150人から回答を得た。』 ジョブ型雇用の定義を理解した上です回答しているのだろうか？

広告ビジネスはGDPと連動するビジネスなのでコロナの影響は業界全体として受けざるを得ない。こういう景気が悪い時、戻る時は業界内での差がつきやすいので、逆に色々とチャンスなんだと思う。

Twitterがビットコインを保有する意味ある？

『DeNA創業者の南場氏にとって、岡村氏は5年以上かけて口説いてきた人物だ。』 社外の優秀な人を口説く事への執着心はさすが。見習いたい。