3.11当日、福島で被災しました。 当時企業再生ファンドにおり、その投資先が福島にあり経営チームとして現地入りした直後のことでした。 震災から数日間、原発付近の避難区域は、事態の深刻度と同調するように、3km、10km、20km、…と次々と拡大していきました。 自分がいた会津は原発から95km。まだ余裕はあったものの当時は放射線が迫ってくる錯覚に陥っていました。思い返せば、自分はその危機感を足元の震災対応に集中することで、精神の均衡を保っていた気もします。勇ましさのかけらもなく内心は戦慄していました。 自分はバス・タクシー・旅行代理店をマネジメントしていたのですが、旅行はすべてキャンセル。手数料なしで払い戻し。 高速バスが走る高速道路は、緊急車両しか通れず、収支のめどがつかず。市内を走るタクシーは震災の影響で電話は一時的に不通。 そして何より燃料不足が深刻で、バスが走れるタイムリミットも迫る。 思い返せばその時の自分にあったのは「会社を救うために、あるいは福島に貢献するために何としてもやってやる」という勇ましい思いでは決してなく、「今この状況にある自分にはもはや逃げ出す選択も、やらない選択もない。消去法的には腹をくくってやるしかない」という何ともいえない悲壮感だったように思います。 周囲の仲間の平常心である様子に感銘を受け、一方の自分は平静を装いながらも逃げ出したい情けない気持ちも少なからずあり、そんな葛藤の中で必死にジタバタしながら仕事をしていました。 その3年後、そのジタバタ感が粘り？に通じたのか、再生を果たしたその企業は、今はIGPIグループのみちのりHDG傘下となり更に磨きがかかっています。 それから更に7年。 最近すっかりその当事者としての感覚が薄れている自分にも気づきます。 改めて思うのは、当事者になるのと、当事者である（あり続ける）のは、大きな飛躍があること。 自分が当事者になったのは偶然でも、そこを離れた後に、当事者でい続けること、コミットし続けることは本当に難しい。 ただ考えてみると、そんな当事者感というか、それを取り巻く自分の人間観や仕事観を作ってくれたのは、3.11を通じた身体感覚であることは間違いない。 言い換えると常に自分の中に福島での身体感覚は確かにあるわけで、その感覚を改めて今日は自覚し、10年間の福島に思いを馳せたいです。

自分のいたファンドは企業再生ファンドでしたが、バリューアップの6段階はまさにです。ただ、これらは難易度の順と言うよりも、手がけていく時系列順という方がしっくりくるように思います。 最初はとにかく事業の解像度を上げて施策の再現性を高めなければなので、モニタリングをやり切る。 次にトップラインに手をつけたくなる気持ちを抑え、コストサイドを改善する。 売上よりコスト優先の理由はシンプルで、売上を決めるのは相手ですが費用の払い方と使い方を決めるのは自分だからです。コストサイドはファクトとロジックで分析して、愚直にやり切れば効果は必ず出る。能力の問題ではない。 しかも売上と違ってコストは利益に直結します。利益率10%の事業で1000万のコスト削減は1億の売上と、ざっくり利益貢献では等価です。 最後にトップラインですが、自分がファンドにいた当時にここを体系化できているファンドはあまりなく、全て属人的あるいは高速PDCAの賜物である場合が多かったように思います。ケースを見るとそれをAPは組織として体系化できているので、さすがだなあと。 その後はEXITですが、バリューアップの変数はPLだけではないのでBSと合わせブラッシュアップすると思いますが、結局メタで見た時何より大事なのはそのバリューアップが持続的かどうかだと思います。 企業再生がその典型ですが、ICUに入り人工呼吸器つけて退院するまでは標準治療があって、迷いなくやるしかない世界ですが、退院後は変数は患者の数だけ存在する。 もう二度と入院しないように健康でいてもらうことが何より難しいし、腕の奮いがいがあるところだと思います。

少し前の佐藤優といい東浩紀といい、なんというか自分の中で打線を組みたくなるようなラインナップが続いていて、とても見応えありました。 ゲンロン戦記も発売してすぐに読みましたが、中身としての経営観とか人間観とかの示唆もそうなんですが、東さんという当事者が一人称で、喜怒哀楽とセットでリアルタイムでサイドストーリーを語るのはコンテンツとしてとても価値があると感じます。 評伝より自伝であり、三人称より一人称であり、DoingよりFeelingであり、ゲンロン戦記を通していろんなことを思いました。