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「ニンジンなしで走らされる」日本のウーバーイーツで報酬引き下げの知られざる背景
Business Insider Japan
新卒1年目も取締役に サイボウズ、社員から公募17人
朝日新聞デジタル
Kobayashi Hiroakippa株式会社 取締役
サイバーエージェントは止めちゃいましたが、「CA8」という「役員会の人数を8名とする」「2年に一度、2名を交代する」という役員入替の制度をやってましたね。サイボウズやサイバーの取り組みの根底にあるのは、取締役はヒエラルキーではなく役割にしか過ぎないという考えだと思います。 一般的に取締役会の機能として、監督機能や意思決定機能が言われますが、そもそも自社がどのような会社を目指すのか、どのような取締役会を目指すのか、という点について、自覚的に整理することが、自社の取締役会の役割や機能を再検討するに当たって有益であり、経営において社長・CEO に権限を集中させたいのか否か、また、取締役会でなるべく個別の意思 決定まで行いたいのか否かという視点から検討せなあかんで〜、という実務指針が経産省からも出ています。 またそれぞれメリデメあるけど、いずれの場合にも監督機能の強化への取組が重要なんや、とも書いてあるので、今回のサイボウズの件に当てはめて考えてみると、要はどんな形であれ取締役会の監督機能が果たせられれば良いんじゃないでしょうか。外野の批判は多そうですが、やってみないとわからないこともあるので、ぜひ青野さんに、数年後に振り返ってみてどうだったのかを聞いてみたいです。
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スタートアップ企業への投資促進へ 報告書まとまる 経済産業省
NHKニュース
Kobayashi Hiroakippa株式会社 取締役
報告書を読みましたが、要は買収する側の大企業はDCFで、される側のスタートアップはマルチプルでバリュエーションする。理論的には両者は一致するはずだけど、実際には差異が生じて、それは財務面じゃない人材や技術力を適切に把握しきれていないことが一因となっている可能性がある、って感じの内容でした。 教科書的には仰る通りなんですが、実際は大企業(特に上場企業)のDCFの計算方法は会計基準寄りなので、例えば5年間のFCF(+ターミナルバリュー)しか見なかったりするのに対して、スタートアップのマルチプルでのバリュエーションは、上場企業を類似企業とするのでマーケットでの需給も関係してくるなど、実務上の手続きの違いが影響している部分もあると思います。 加えて、報告書ではスタートアップは純資産額が小さい場合が多いので、買収企業側で多額ののれんが発生し、その減損リスクを懸念するという指摘もあります。この指摘は非常に正しいと思うのですが、一方で、スタートアップの成長性を正しく判断して減損リスクを適正に監査できる監査法人・会計士がどれくらいいるか?というとそれほどおらず、一律かつ保守的に減損が判断されてしまうケースが多いように感じます。 そのため、報告書では積極的にIRを実施して投資家に理解をしてもらうべし、と書いていて、これはこれで仰る通りなのですが、上記のように構造的に減損が出やすい中で、日本の大企業のサラリーマン社長にそのリスクを取れというのは、結構難しいもんがあるんじゃなかな~、と個人的には思いました。
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