投資先/支援先のアメリカのスタートアップのいくつかもCESに出てますが、お披露目的な色が強く、実際のパイプライン拡大はトップ営業やVCの支援などで起こることが多いです。コロナ禍で効率的な情報発信はしやすくなっていますが、偶発的な新しい出会いは難しくなっています。スタートアップ目線で見ると一撃必殺で結果を出せる人材や投資家が求められていると言えます。 我々がアメリカのスタートアップを見る際は日本市場の議論の前に、ホームグラウンドであるアメリカ市場での実績をみます。J-StartupのCES主目的は投資家探しではないと思うので、一概には言えませんが、しっかりした海外顧客/投資家候補が日本のスタートアップを見るとき、まずは日本でのビジネスの状況を見るという点は重要かと思います。

機能性の良し悪しはわかりませんが、構想構築から実装、恐らくその後の運用保守までパッケージで取り組むのは実にアクセンチュアらしい案件だと思います。私がアクセンチュアにいた時はBI(ビジネスインテグレーション)と呼ばれていましたが、名前は変われどですね。 ユーザーのリアクションや今後のスタートアップとの連携など課題はあるとは思いますが、他の戦略/経営コンサルにとってはこのようなアプローチはとっていきたい(がやるのは大変)というプロジェクトかなと思います。

アファームはフィンテックの老舗企業の一つです。一時期は収益性に課題ありと言われていましたが、予想外に若者の分割払いや後払いのニーズが高まっています。日本だとクレジットカードで気軽に分割払い、ボーナス一括払い、リボ払いできますが、そもそもアメリカではクレジットヒストリーが無いとなかなかクレジットカードが持てません。アファームはウォルマートなどの小売などとも連携を積極的に進め、ユーザーのちょつとした買い物でもサービスをスムーズに利用できるような取り組みを進めてきました。

やっとかという感じですが、すでに水際対策のフェーズはすぎていますよね。。　以前にアメリカに帰国した際はびっくりするくらいコロナのこと(どこにいたか、どこで過ごすか、注意事項など)は言及されませんでした。

メーシーズなどの百貨店に単独で出店するには荷が重いという課題がありましたが、b8taがメーシーズの一画にコーナーを構えることで、小さなメーカーがメーシーズの店舗で販売できるというメリットも生まれています。 なお、カメラや分析技術はb8taの独自技術っぽくは読めますが、彼らはRetailNextというシリコンバレーのスタートアップの技術を活用しています。

UCSDは理系が強いので、対面などでの実験などを考えると特にオンラインと対面のバランスを取っていきたいようですね。大学によってかなり対応が異なるようで、ハーバードはオンキャンパスにいる学生はかなりの頻度でPCR検査が受けられる一方で、ペンシルバニア大などは学生の自己責任というスタンスのようです。

アメリカではAmazon以外の独自ECの流れは先に起きていて記事にあるSquareやShopifyなどが牽引してきました。一方でAmazon慣れしたユーザーは、Amazonと同じレベルの物流サービスを望みます。結果として大手物流事業者がEC関連のスタートアップと連携したり、トラッキング技術を提供する有力なスタートアップがでてきました。同じこと(バックエンドの物流ニーズの高まり)が日本でも起こるのではないでしょうか？

方向性自体は素晴らしいと思いますが、想定しているスタートアップのサイズ、業務の定義などが重要ですね。例えば記事にある資金調達ですが、通常18ヶ月に一回で、明確な資本政策と一定以上のベンチャーファイナンスの知見が必要です。大企業のコーポレートファイナンスと共通するところもありますが、違うところもあり、外部の人がいきなりきて対応できる業務ではないです。 双方のニーズにあったスコープや業務の設定次第だと思います。

保険会社は顧客の様々な情報を一定の時系列で持っていますし、保険という機能は様々な産業と掛け合わせが進む領域でもあります(フィンテックX保険、物流X保険、サイバーセキュリティX保険など)。　デジタル化が進む中で動きやすいポジションですし、保険という切り口から様々な領域に入って行って、そこで得られたデータや知見で新しいソリューションを提供するという流れは進んでいくでしょう。 SOMPOとはPalantirのプロジェクト含め様々な場面でご一緒させて頂いていますが、特にイノベーション領域においては、リーダーシップ、現場、外部登用者がとてもうまく連動している印象です。

特定の会社がジョブ型採用を導入しても、結局のところ中長期のインターン制度、MBA含む大学院教育、出戻り含めて中途採用に寛容な仕組みなどマクロな仕組みが変わっていかないとワークしないですよね。

料理好きの私としては有名シェフがYoutube上で惜しみもなくその技術を示してくれた点がグルメ周りでは今年1番の衝撃でした。イタリアンだと日高良美シェフ、小林幸司シェフ、フレンチだと三國清三シェフ、中華だと脇谷友詞シェフなどですかね。

日本の場合は事情が違うかもしれませんが、スタートアップの視点や他のVCの視点から見ると、CVCというのは有力案件へアーリーステージ段階での投資機会という点では厳しい面があります。 第一にスタートアップは早い段階で特定の色がつくことを嫌います。投資の対価として独占的なビジネス契約を結ぶケースはそれほどないですが、イメージ面含めて将来的に他社とのパートナーシップの障害になることは極力避けたいです。 第二にスタートアップは事業の柔軟性を求めますので、早い段階で特定の企業から投資を受けると、場合によっては他事業含めた事業のピポットが難しくなるケースがあります。 第三にスタートアップは投資家からの継続性を求めます。状況にもよりますが、継続投資が望めない投資家は避けられる傾向があります。 第四に有力案件であればあるほど既存の投資家は既存持ち分以上の割合で目一杯投資したいですし、新規のVCも目一杯投資機会をとりに来るので、CVCが入る余地は少なくなります。 こういった点を踏まえると、投資家としてCVCにも明確な価値提供が求められますし、時には他のCVCと連合したラウンド参画なども必要になってくるでしょう。 尚、本文中にGVの例が出てきますが、彼らはCVCとしては例外で、大量の投資プロフェッショナルを抱え、数千億円の運用総額を持っています。日本企業が真似をするにはハードルが高すぎるでしょう。 CVCのスタートアップへの影響に関しては、今年の一橋ビジネスレビューの夏号の「CVCはベンチャー企業を成功に導くか」で触れられていますが、CVC投資を受けたスタートアップは、バイオテック以外はビジネス成果がごく僅かしか向上していないということが定量的に実証されています。