松崎

「事業ポートフォリオマネジメント」と呼ばれるものがありますよね。縦軸に成長性、横軸に収益性にした4象限に分け、事業への投資や撤退の判断材料に使われるものです。 でも、事業が成長していることも、収益性が高いことも、すべては結果であって、原因ではありません。 むしろ、事業が成長していたとしても、市場全体の収益性よりも自社の収益性が劣っていたとすれば、その原因の方が重要です。

例えば営業のやり方も、型があるからこそ「自分の性格からするとこうだな」とか「自分の能力からすると、このやり方のほうがいいのにな」っていう、それ（型）に対しての意見が出たり、文句があったり、改善がしたい気持ちが生まれたりするっていうことだと思うんですね。だから、いきなり第2ステップの「自由と自己責任型」に持っていく権限移譲は、「権限移譲じゃなくて無茶振り」だと思っています。 でも、普通のマネージャーとかも同じだと思いますよ。「俺は権限移譲するから」って言って、ゴールと達成基準みたいなものだけ与えて、あとは自由。それで「どう？　できてる？」みたいな感じの課長っているじゃないですか。 でも、それはやっぱりダメなのです。権限委譲された側のメンバーの能力がすごく高くて、それでできそうなんだったら一気にやってもいいんですけど。そうじゃなかったと気づいたら、今度は「1から10まで指示してあげる段階（第1ステップ）」に下りて、もう1回やり直さなきゃいけないと思うんですよね。