Kato Jun

多様性の時代で、ゆるさの逆側の極として、こういった考え方もあるべきだと思うし、それは書籍などのコンテンツ含めてそう。 一方で、厳しさも、ゆるさも、万人に画一的に当てはまるものではなく、人それぞれ。そこの認識は明確に過去とは変わっている。 現在も「ゆるさ・優しさ」をある意味で画一的に当てはめよう・当てはめざるを得ないような無意識の風潮もあると思う。〇〇ハラといった言葉が躍るのもその典型。こういった状況が、本質的には多様性を阻害していると思う。 記事にある「若い時に流さなかった汗は、老いてから涙になって返ってくる」という言葉に共感する。 ただ、どういう汗をどれだけ流すかは人それぞれ。人生を楽しむ汗を流さなかったから、老いて涙をしている事例も、大量にあるだろう。また汗を流しすぎて、疲れてしまったケースもあるだろう。 共感できるものを、自分がトータルでポジティブになれるように、人生の色々な場面で使って言ってみればよいと思う。 重ねるが、人それぞれ。人それぞれのために、色々な情報があることは良いし、その使い方も人それぞれ。

自分は、家族、友達、同僚など色々な文脈で、「たまに一人」が好き。 たまに一人で、自分勝手に行動したり、集中したりもありつつ、共有できない寂しさも噛みしめる。そうすると、一人ではないありがたさもひとしお。 「ひとり好き」が増えていることについても、同じような背景があるのではないかと思っている。 SNS・携帯なき時代には、物理的に一人になると、共有を出来ずに孤独になる。 今は、SNSで発信もできるし、共感する属性の人・情報を無意識的にフォローしている。だから物理的に一人であっても、孤独になりにくい。 むしろ、実質的にひとりになれていないから、ネット断ち含めて、ひとりになる時間・環境を本能的に欲しているのだと思う。

最近のTeslaやマスク氏の経営を、「色々な意味」で象徴していると感じる。 Teslaについては、充電ネットワーク、安価モデル、また価格の上下さえもそう。マスク氏の経営では、Twitterの買収表明・撤回・買収など。 また、実際想定している変化とコミュニケーションで意図しないように伝わっている部分もあるかもしれない。ただ本人が注目を集めている（というか集めたがっている…Xのロジック変更で目立つようにしたというのが報じられている）。 であれば、そのコミュニケーションへの反応も増幅する。だから様々な価値観・バイアスを持つ受け手がどう受け取ったかが全て。そしてそのネガの増幅が直近は著しい。というか、様々な勢いの鈍化で、過去もあったが受け手が軽視していた部分に、フラットに目が行くようになったと、自分は捉えている。 マスク氏の、エンジニアリング的な合理性は極めて高いと思う。Space Xのモジュール設計や、Teslaの様々な作り方は、初期は懐疑的だったし今でも全部を良いとは思っていないが、すごいと思っている。 一方で、Xが代表的だし、Teslaも拡大する中で客層が広がるが、マスに対しての経営者としては厳しい。ただ、生まれ育ちから直近に至るまでの様々なイベントで、注目を集めずにはいられないタイプで、BtoBのエンジニアリング合理性を追求する、強みを本来的に発揮できる事業領域だけでは満たされないのだろう。

山田さんのコメントを見ながら、もう一回前回の記事と自分のコメントを見て、半年ほどの間で自分自身が読みながら感じたり思うことで、何が変わらない・変わったかを考えてみた。 【変わらない】 「事業計画はコミュニケーションツール」 ・事業計画だから論理が大事 ・コミュニケーションツールだから、ストーリー（受け入れやすいこと）が大事（端的には200行のスプシ、分からん！） 【変わった・新しく気づいた】 「ストーリーが連続しているうえで、単発でも連続でも成立するか」 ・規模が大きくなると、どうしても論理・ストーリーが複雑になる ・そうすると、結局「事業計画はコミュニケーションツール」というのが難しくなる ・なんというか、小説とか漫画で、一話分だけでも面白いし、一方でずっと連続していても面白い。同じように、大きいストーリーとそこで一貫した論理があるなかで、小さいストーリー単体でも面白い（そして大きいストーリーと接続する論理がある）。そういうものを作れると、自分ごとの領域は深い理解と本気度が上がり、一方で全社の方向性とのざっくりした接続性で、自分ごとでない領域とも接続性を作れる （・それが出来る論理構造とストーリーは、めちゃくちゃ難しい…） 本記事を昨年9月に出した後、「スタートアップの事業・人数規模だから出来て、自分たちにはできない」という潜在的な反応を先取りして企画を設計出来ていればよかったよね、という話が、この企画の振り返りで出てきた。 ユーザベースの共同CEOの佐久間も、下記のNPトピックスで現在進行形でユーザベースでやっていることを書いている。複数の事業を持ち、1000人以上の従業員がいるなかで、いかにスケール出来るかを会社としてもチャレンジ中。自分自身もそのなかで組織を率いる中で、メンバーから「全体とのつながりが何となく分かるようで分からない」といった話が出てくる（最近の記事に出ているリーダーの種類で言うと、自分は2nd lineリーダー）。 計画を作るリーダーはこれを接続してナンボ。またスケールするために大元のストーリーの質も大事。クリアである、面白い、そして接続しやすい仕組みが組織運営と併せて構築されているか。難しいチャレンジだが、楽しい。 是非下記と併せて！ 組織と経営のデザイン https://newspicks.com/topics/sakuma/

数日前にデータセンター向けAI半導体の内製化の報道があった。 そこで、Appleの内製志向を考えれば、当然だと思う。ただ目指すことと実現できるかは違う、とコメントした。 今日のこの報道でもう少し考えてみたのだが、Appleの内製デバイス・OSと、内製クラウドの組み合わせで、これまでやってきた戦略をこのAI時代に繰り返そうとしているのかなぁと思っている。 Appleは、90年代に自社OSとMotorolaと作っていた半導体（PowerPC）が上手くいかなかった。経営危機はiMacやiPodで抜けていたが、2005年にIntelのCPUに変えた。 そしてその後、iPhoneを出し、iPhoneの半導体を内製化し、それをMacにまで拡大している。そして、AI向けのMチップは、Mac・iPad・iPhoneと全部で使うように広げている。 そこを内製しているからこそ、ペアとなるものをサーバー・クラウド側でも作って成功できれば、エコシステムとしては極めて強い。 とはいえ、モデムチップは内製化を失敗した。なので実現できるか、とくにサーバーという違う領域でどれだけ上手くいくか。あとは買収をしていくかは気になる（AppleのAチップやAMDのチップも設計したジム・ケラーがいるTenstorrentが特に気になっている）。 アップル、データセンター向けＡＩ半導体の内製化目指す－報道（2024/5） https://newspicks.com/news/9942392

あくまでも広告メディアへのインタビューに対してで、動画を削除したりはしていないし、自社プレスリリースでもない。 ここらへんがAppleとして今回の程度をどう捉えていたり、起こったことへの戦術を示しているとも思う。また人によって捉え方は色々だろうが、自分はこれくらいでアリなのではないかと思う。 ここからは一般論だが、なんらかの発信をするというのは世に問うこと。世に問えば、共感や賛同以外の意見も出てくる。でもそれを気にしすぎれば何も世に出せなかったり、また出す意味もどんどん減っていく。 発信をすることはリスクテイク。リスクテイクなのだから、許容度は出し手も受け手も違う。発信に賛否や共感・反対が出るわけだが、その結果はリスクテイクをした当事者が持ち、ブランド・信頼の増減につながる。だから当事者が自己判断で見極めたものとそのポジであろうがネガであろうが、結果が全て。 だからAppleとして、そもそもの発信も、今回の謝罪の仕方・レベルというのも、自分の好き嫌いは置いておいて、アリだと思っている。 そのうえで、クリエイティブやプレスなどの組織発信は、リスク許容度やスタンスを一貫させ、意図した良いリスクテイクにすることが大事。 だからApple社内でどういう議論・意思決定を経て、（結果として謝罪することになった）このクリエイティブで行こうとなったのか、また今回のことを経て今後の社内議論のプロセスなどがどうなるかは気になる。 リスクテイクを全くしない、となれば、これもまた組織発信として本末転倒になるので（そしてAppleは当然ながらリスクテイクはこれからもしていくだろうから）。 なお、発表イベントでのこの動画への批判が出たが、それは英語メディアでも出ていて、例えばTechCrunchではトップ記事だった。 Apple’s ‘Crush’ ad is disgusting https://tcrn.ch/44BVsWk Apple's hydraulic-press iPad ad ticks off creators https://www.axios.com/2024/05/08/apple-ipad-2024-ad-ai-outrage

ずっと起こるだろうと思われていた買収。 下記は2014年のPickだが、メーカー各社は人材派遣や物流の子会社を持っていた。そしてそれを売る側・集約する側に分かれていた。 ロジスティード（旧日立物流）も、アルプス物流もこれまで買収した側なので生き残ってきた。ロジスティードは日産系のバンテックやDIC物流、アルプス物流はTDK物流を買収。一方で、売上としてはアルプス物流は約1200億円（アルプスアルパイン向けは売上の約3割）、ロジスティードは約8000億円。 アルプスはもう一個の上場子会社だったアルパインを2019年1月に買収・統合したが、アルプス物流はしなかった。領域としても電子部品・電子機器ではないし、自社外比率を上げていたこと、一方で規模としては大きく成り切れておらず、売却は規定線だっただろう。 そして、広く企業物流をやっている企業より、メーカー系物流に特化したところの方が戦略合理性がある。その筆頭に出てくるのがロジスティード。 報道が2月末に出たが、その前の株価は約2000円、そしてTOB価格が5774円。PERで30-40倍、EV/EBITDAで15倍前後、PBR3倍。大分高くついてしまったのではないか、という印象はある… パナソニック、人材派遣６位を売却　今秋めど入札（2014/7、日経新聞） https://newspicks.com/news/525124

共感する点が多い。特に取締役会や特別委員会が、少数株主の側に立っていたり、その観点での説明責任を果たしているのか。 下記でもコメントしたが、それは株主共通の利益に資する動きをしていないということ。特にMBOという利益相反の可能性がある中では、デリケートな部分だからこそしっかりやる必要がある。 ｢ブラザー工業のTOB案｣にローランドDGが大反論 https://newspicks.com/news/9946191

ダイキンをグローバル企業にし、世界トップの空調企業に成長させた経営者。 1994年に代表取締役社長に就任されたので、実質的には30年にわたって経営トップだった。下記が就任前の1994年3月期と、ちょうど今日発表された2024年3月期の業績。 売上高3700億円（海外開示無し、翌年515億円）・営業利益30億円 売上高4兆4000億円（海外3兆3000億円）・営業利益3900億円 偉大な経営者の引き際は難しいが、89才であり、しっかりと退任されることが今後にもつながると思う。 「人を基軸に置いた経営」をずっと掲げられている。「二流の戦略と一流の実行力」といった言葉もよく使われており、情理と合理の両方をもって、これだけのグローバル企業を創られた。 是非下記の記事・特集なども併せて。 【ダイキン会長】今の時代こそ「人が基軸の経営」が重要だ（2021/8、NP編集部） https://newspicks.com/news/6061901 無敵のダイキン（2019/12-2020/1、NP編集部） https://newspicks.com/user/9685/