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LIXILグループ会長激白「私もプロの経営者」 潮田洋一郎氏、私がトップに復帰したワケ
日経ビジネスオンライン
和田 洋一スクウェア・エニックス 元CEO
(藤森さん瀬戸さん共に面識ありませんし、記事もまともに追いかけておらず、印象だけからの無責任発言ですから、予めご容赦を) 会社を牽引する役割を担うのは、局面によって異なります。 ファウンダー、執行者、株主等々。 LIXIL は、数社が合体してできた企業体。 まずは LIXIL とは何かを徹底的に刷り込むべきだったんでしょうね。 ところが、いきなり、MAと機構改革が得意な方に委ねた。 LIXIL である事よりも拡大に主眼が置かれるのは仕方ないでしょう(仮に post merger を丁寧にやっていなかったなら、それ自体は問題ですけどね)。 ますます拡散してしまった状況を引き継いだのが瀬戸さん。 まずは風呂敷を畳みますよね。 で、畳み方で見解の相違が出たと(勿論、思想的相違でなく、経営技術的にアウトだったかもしれませんから真の理由はわかりません)。 瀬戸「あなたがまた(社長を)やりたい時は言ってください」。 そりゃそうなるわ。だって、言語化されていないツボなんてわかんないもんね。 コーポレートガバナンスの観点で言えば、各々に責任があり、潮田さんだけ別格なのは問題ですね。 しかし、LIXIL を定義し、文化を浸透させなければ前に進めないでしょうから、今はファウンダーが指揮を執るのが正しいと思います。
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【企業分析】アイコスに怯える、「超優良企業」JTの大誤算
NewsPicks編集部
和田 洋一スクウェア・エニックス 元CEO
市場の主体がAからBにシフトする際には逡巡したら負けるわね。 でも、こんな事は誰でも言える(実行はなかなかタフだけど)。 問題は、A、B併存期間が長期にわたると予想された場合の戦略。 野村証券は90年代、何度もディスカウントブローカー(今で言えばネット証券)の議論をしていた。 その時は役員が煮え切らないのをわき目にイライラしていたけど、一方でどうすれば突破できるか脳内シミュレーションはさせてもらった。 結論は、「既存と全く別組織を作り」「看板・ブランドを同じく掲げたまま」「既存顧客カニバリを許して」「既存、新規共、各々の分野でのトップを目指させる事」。 これ、イノベーションのジレンマの手法とはかなり違います(そもそも邦訳が出たのは何年も後)。 野村は、日和って「野村ファンドネット証券」に着地してしまった。株や債券ではなく、投信のみを取り扱うというもの。 松井証券が稼いでいるのを歯ぎしりしながら見ていましたね。 本当にがっかりした。 この苦い経験は、スクエニでF2Pを立ち上げる際に、信じた手法は断じて実行する決意の糧になったけどね。 ・・・閑話休題 早くプルーム・テック来ないかな。 JTさん、思い切って売ってね~
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