日本企業をとことんダメにした｢PL脳｣の呪縛
コメント
選択しているユーザー
本当にそうだよね。
僕は、経営者の成果は加速度だと思っています。
スピードでも距離でもない。
ＰＬは距離のごく一部かな。
でも、この加速度ってわかりにくいんですよね。
その人がいなかったら起きなかった変化という事。
測定方法が提示できないとなかなか問題は解決しない。
考えているんですけどね、難しいね～
紹介されている新刊にはそれが書いてあったりしてｗ
注目のコメント
7/12（木）に『ファイナンス思考』という本を出版する予定です。こちらはその一部を転載いただいた内容。ダイヤモンドからの出版物の紹介を東洋経済オンラインに掲載いただき、それをダイヤモンドのアカウントがツイートするという、変わった状況です。
直接的には1年前に編集者の方からお声がけいただき、ファイナンスの本を書くことになったのですが、ちょうど同時期に、以下の記事にコメントした内容をもう少し掘り下げて表現することができないかと思い、執筆に至っています。
https://newspicks.com/news/2320676/
「ファイナンス思考」の対比として、「PL脳」を掲げていますが、「PL(損益計算書)を読む必要はない」だとか「売上や利益を上げる必要がない」と言うつもりはありません。事業のフェイズによっては、売上や営業利益といったPL数値を重視すべき局面もあります。
一方、PLを偏重するあまり、「売上高や利益といったPL指標を、目先で最大化することこそが経営の目的である」などと考えてしまうと、会社の価値を毀損しかねないという点を問題視しています。
「なぜ、バンカーでもファイナンスの専門家でもない私がコーポレートファイナンスの本を書いているのか？」というつっこみはあろうかと思いますが、事細かな理論や知識よりも、実務家として必要な「考え方」に焦点をあてて書いたつもりです。
またファイナンス思考は経営者のみならず、一般のビジネスパーソンや投資家、会社の動向を報じるメディアにとっても重要なモノの考え方だと思う次第です。ファイナンスというと大抵の人は思考が停止するので、BSを教育することが一番手っ取り早いと思います。
もう何年も前からNPで同じコメントしてますが、BSがキレイであれば自ずと利益やCFは出ますから。BSをキレイにするためには事業の在り方を再構築する必要がありますから。その結果、CCCだけでも良くなれば、その後（業績として）利益とCFが出ますから。
でもね、経営管理や管理会計として、社内にそれを導入浸透させることが、いかに難しいことか。
PLは、組織を動かす上で最も分かりやすい指標なんです。ただ分かりやすいが故に知恵がつき、視野が狭く、ズレた使い方をされているだけというのが私の意見。
PL思考がダメだダメだと言ってる方こそ、それを理解すべきだと思います。
CASH is KING.,.その通りなんですけどね、
よほど神格化されたもの以外、人は納得しないと動かない。
つまり、それだけじゃ人の集まり＝組織は動かんのですよ。
（どう動いて良いか分からないと言った方が正確か）
注：ちなみに当社は事業別の財務三表と、それをベースにしたROICや簡易EVA、CCCなどで事業評価しています。この仕組みを作り、浸透させるまで何年かかったことか。それを踏まえてのコメントです。ファイナンス思考の特徴とは、①価値志向、②長期/未来型志向、③戦略/逆算型思考。わかっていても、なかなかこれが実践出来ない。PL脳は、企業や投資家にとってのOS＝価値観となってしまっていて、動かせない慣性のようになってしまっているのではないかと（強い自戒の念も込めて）。
本書で紹介されているAmazon, Recruit, JTの事例はとびぬけていて、ぼくも楽天時代に強い衝撃と刺激を受けていました。FCFを最重要な経営指標と置いてとんでもない額＝毎年数千億円後半の投資を続けてきているAmazon。明確な逆引きの投資でIndeedや海外派遣の市場で勝ち筋を確立し直近ではGlassdoorの買収にまで成功したRecruit。レバレッジをきかせた買収で外科手術的に経営のOSのアップデートを成し遂げたJT。
今日の自社株買いのニュースもありましたが、たとえばYahoo Japanも増収増益を続けてきた「PL脳」前提での経営の限界に来ていると思う。企業のみならず、それを支援する投資家（特に個人）なども先行投資型の企業を正当に評価していかないと、日本の「PL脳からファイナンス思考へ」というOSのアップデートは進んでいかないのではないかと思う
