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紙媒体のネットシフト、Indeed買収──リクルートの新社長・出木場久征氏が語る「成果を出す思考法」
DIAMOND SIGNAL
この差は何? 同僚の給与を知ってしまったときの対処法
Forbes JAPAN
石田 秀樹IBM Partner, Talent & Transformation Japan Lead
「同僚」という言葉を、どのように受け取っているか…この言葉の意味合いを正しく認識する必要があると思う。同僚=同等では決してない。能力、資格、経歴、生み出してきた成果、組織貢献度など、一人ひとり異なり、全て同じである訳がない。入社時期や類似しているものが一部あるだけで、処遇も同じであるべきという幻想は捨ててしまおう。むしろ全て同じという認識に違和感を抱くべきである。もし、同じだったとしても、日本では珍しくないが、諸外国では、なぜ、同じだったのかについて説明責任が伴うのが実態である。それだけ、自身に対する評価に注力している。キャリア形成に直結する影響があることが主な理由である。他人との比較で、一喜一憂している人間は、自身が思ったように成長することは難しいと思う…。過去の自分自身と比較して、本当に成長しているかを自身に問うべきである。その結果として、所属している組織から評価・処遇されるものとして理解したい。自身の成長は、自己満足だけではなく、第三者からも評価を得られるレベルであるかを意識したい。 "TANGIBLE GROWTH"を自身でも実感できるよう一つ上を目指す姿勢を常に持ちたいですね。
123Picks
オンラインチームの作り方--管理はご法度、マネジメントは「解放」の時代へ
CNET Japan
石田 秀樹IBM Partner, Talent & Transformation Japan Lead
コロナ禍で一番の悩みどころの一つになったのが、マネジメントの在り方だと思う…。先ず、マネジメントという言葉の意味合いを正しく理解する必要があると思う。単に、監視・監督することを意味するのではない。チームの成熟度を見極め、自らのマネジメントスタイルを合わせていく姿勢を持つべきである。未成熟なチームでは、マネジメントの指揮やアドバイスは相当必要になるが、一人ひとりが高い専門性をもち、各自が能動的に活動し、相互に刺激し合い、協働できる状態であれば、必要最低限の指揮でことは足りる。チームの運営責任者としてのマネジメントは、主語を"自身=I"ではなく、"チーム=WE"として常に意識し、チームメンバー各自が役割を全うし、チームとして機能するために必要なことを思考し、インタラクティブに刺激を求める姿勢を貫く意思が必要だと思う。想定外の出来事が発生しても毅然とした態度をもって、チームメンバーの支柱となる度量を持つことが求められると思う。見えない、会えない、離れているという環境下では、心理的安全性を如何に担保するかは、言うまでもなく、マネジメントに求められる役割の中でも、最重要課題である。自身のマネジメントスタイルを振り返り、見直す機会を設けることも忘れずに実践したい…。
193Picks
NORMAL