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ライフプランシミュレーションを絶対に過信してはいけない理由
Diamond Online
Fushihara Kazuhisaスタートアップ企業 COO/キャリアコンサルタント
ライフプランシミュレーションについての記事。まずやってみるがあまり精緻にはやらない、家族と一緒にやる、時々見直す、と非常にいいポイントが書かれていると思う。 シミュレーションする事でまず自分の人生について、特に将来計画を考えるきっかけになる。別にその通りにする必要もないし、縛られる必要もないが、この後自分の人生においてどんなことが起きそうか(ライブイベント)を漠然とでもイメージする事に意味がある。ほんの少し先に何があるかでちょっとした準備ができるからだ。 二つ目は家族でする事で、将来像のイメージを共有できる。結婚するときや自宅を購入するときにこうした話をして、パートナーとのギャップを感じたり将来像をシェアした人もいるだろう。話し合うきっかけを持つ事でギャップを大きくしないというメリットがあるし、将来に向けて前向きに話もできる。 3つ目の時々見直すも大切。人生常に変化する。先は誰にもわからないからこそ、タイムリーに見直す事が大切。それによって自負自身の価値観や環境の変化も感じるし、大切にしたい未来像も変わってきていてその実現に何をすればいいかもわかるだろう。アップデートはやはり大切だ。
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【小澤隆生】本業と副業の境目はなくなる
NewsPicks編集部
Fushihara Kazuhisaスタートアップ企業 COO/キャリアコンサルタント
◆そこで働いてみたいという企業になれるか  yahoo!のギグパートナー制についてのインタビュー記事。副業でyahoo!側が出すお題に対してレポートを出すというのが今回の取り組みの一つのようだ。外部からやる気のある実に多様性のある人たちが、様々なアイデアを忖度なく出してくるというのが非常に価値があったとインタビューをうけた小澤氏は語っている。  アイデアを抽出するという意味では玉石混交になるもののコンサルに数千万払って出すよりも効率がいいというのもわかる。yahoo!であれば社内に現状の課題を構造的に整理して課題(ここでいうお題)を絞るところまでは十分にできるだろう。であれば、そこからはアイデアの多様性をどうひねり出すかに価値が求められる。わざわざコンサルに頼まなくても集合知で解決するというのはまさに「yahoo!知恵袋」的に理にかなっている。  今回の取り組みを振り返って「最終的には自分たちの雇用を、今いる社員も含めて見直すきっかけになればと思っています」というのも興味深い。正社員を雇う意味が優秀人材の確保や組織へのコミットを担保するということは当然考えられるが、究極に人材が流動化してその組織に人材を惹きつける魅力があるならば、正社員なしでも成立するというのはわかる。yahoo!のような企業であれば魅力的な社員を十分に惹きつけることができるだろう。  今の流動性が低い労働市場であれば優秀な人材を確保(固定)するために正社員を雇うことは意味がある。今後流動性が高まっていく中で、スキルや能力が高い自社にとってほしい人材を、組織に魅力があればギグワークでも十分に惹きつけることができるだろう。yahoo!のような組織には今回のような取り組みはまさに安価かつ効果的に社外のリソースを有効活用することが出来る仕組みだ。今後も継続して実施していくに違いない。  給料が高いというのは人を惹きつけるという意味でわかりやすいが、給料は安くてもコミットしたいと思える企業は、広くリソースを集める仕組みを持てる。それが副業解禁でますます加速する。これからの組織にとって、ますます自社に参加したいという魅力ある企業であることが求められるということだろう。
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川崎重工、年功制を全廃 工場含む1万7000人対象
日本経済新聞
Fushihara Kazuhisaスタートアップ企業 COO/キャリアコンサルタント
人事的には仕組みを作った時にハードとソフトの両方が存在する。つまり仕組み(ルール・規則)と運用の両面がある。 今回のニュース今まで年功制を明確にしていたこと自体が驚きだが、その仕組みを今回やめにしますというのはこうした歴史ある(旧い?)組織の場合、仕組みを変えること自体にまず大きなインパクトがあるだろう。現場も一緒にというのは会社としての仕組みの公平性という意味で一気に変える意味がある。 多くの人が「現場は年功制の方がいいのでは?」という問題に関してはどちらが向いているかは現場によると思うが、運用でいかようにもでもなるし、精度を変えたからといって運用に浸透するにはおそらく相当時間がかかると思われる。今までずっと年功制で評価していた組織を成果で評価しますといっても評価者が簡単には育たない。ホワイトカラーでも時間がかかるので現場に浸透するのはかなり先で、結局年功色が非常に強い評価が継続するだろう。 制度設計を考えた時に年功型がフィットする仕事がこれからどんどん減っていく中で年を取っているけど貢献できない社員を持ち続けることと年功制を嫌ってほしい人材が入ってこないことの二つの課題を考えると年功制廃止のメリットが大きかったのだと推察する。それだけこうした大きな古い組織にも改革の必要性が差し迫っているということだろう。
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【新】令和で最もバズる発明家「藤原麻里菜」を知っているか
NewsPicks編集部
Fushihara Kazuhisaスタートアップ企業 COO/キャリアコンサルタント
◆アイデアを生み出すために必要な「自由と固定」  コンテンツクリエーター藤原麻里菜さんのインタビュー記事。アイデアを発想するためにどうすればいいかが書かれている。 1)言葉から考える 2)ひねくれて考える 3)「みんなが知っていること」から考える 4)「自分のこと」から考える  アイデアを生み出す際にポイントになることは実は二つあると思っている。いかに自分自身がもっている既成概念や枠(フレーム)からはみ出して自由に思考するかということと、もう一つは考えるきっかけを掴むということだ。これらは実は相反することを言っている。何かを考えようとした時に我々は常に自分自身の持つ思考の枠組みに縛られている。常識や価値観や、経験による思考のクセにしばられて、発想がその枠からでていかない。  人間の頭は非常にエネルギーを使うために出来るだけ思考をしない仕組みになっていると脳学者の中野信子先生の著書で読んだ。フレームをはめて情報の精度を落とし、単純化して考えるのはそのためだという。思考の枠組みはその結果うまれたものであり、特定の思考パターンを使うことで脳が楽をしている。これを外すことは意識的にやらないと出来ない。そのためにいかに普段の自分から離れて思考するかが大切になる。  では自由に思考していいよ、新しいアイデアだしてよ、といわれると今度は途端に「思考停止」になる。情報量が多すぎてどこから処理すればいいかわからなくなるからだ。すると今度は逆に考えるきっかけのようなものが必要になる。思考を始める最初の一歩(お題)が必要になるのだ。その際の方向性出すためのきっかけは普段の自分とは違う視点の方がいい。  普段の自分とは全く違った視点・きっかけを軸にそこからは縛られずに自由に思考をしてみる。この異なった二つの方法(自由×固定)を組合せるためにどんなことが必要かを藤原氏の4つのメソッドはまとめている。自分の思考を普段の枠組みから解き放ち、全く違ったきっかけで考えていく。あと思考を加速させるとすれば、これを自分ひとりでやらずにコラボすることだろうか。自由に発想することをたまに脳にストレスとして与えることは大切。きっかけにしてみよう。
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【竹村詠美】アマゾンとディズニーから学んだ真逆のバリュー
NewsPicks編集部
Fushihara Kazuhisaスタートアップ企業 COO/キャリアコンサルタント
竹村氏の連載記事三日目。アマゾンからディズニーへ転職した経験が語られているが、興味深い点は二つ。一つ目はアマゾンで産休に入って、戻ろうとしたら自分のポジションが複数に分割されて同じポジションに戻れなかったという点。もう一つはそれを機にディズニーに転職してアマゾンとの組織文化を強く感じたという点だ。 最初は成長著しい企業では仕事の内容やそのために必要な職務がどんどん変化する。メンバーシップ型でいる人がなんでもやってね、という日本型のアプローチはある意味スタートアップにはあっているかもしれないが、当時の日本のamazonはジョブ型で運用していて、竹村氏のポジションも成長に伴いそのジョブが分割されて複数の人が担当していたということだろう。ジョブベースで人に仕事をアサインするとたしかにそうなる。竹村氏のジョブディスクリプション(職務記述書)に書かれていた仕事量が大きくなりすぎて、職務の分割とともにポジションも分割されたのだろう。 もう一つはそこで思い切って転職したディズニーで新しい組織文化を経験したということ。アマゾンとディズニー、どちらも米国発のグローバル企業という意味では括れるが、中では同じ部分と全く違っている部分がある。そりゃそうだろうと教科書的にはわかるが、実際に体験・実感することで組織文化の差が痛感できる。人は同じような環境にいると「それが当たり前」と勝手に単純化してしまうが、実はそうでないものは沢山あるということだ。転職や異動の良さはこうした当たり前の排除にある。ずっと同じ場所にいる人はその特殊性を認識するのが難しいが、その危険性があることを知った方がいいだろう。
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社会人の転職に関する調査 2人に1人は転職を経験、入社1日で見切りをつける20代が1割
ITmedia ビジネスオンライン
Fushihara Kazuhisaスタートアップ企業 COO/キャリアコンサルタント
◆正しく数字を読み解くリテラシーが必要 この記事で一番インパクトがあるのはタイトルにもなっている入社一日でやめた20代が1割という部分だろう。ただしくは「最短の在籍期間が1日と答えた20代が11.4%だった」ということだ。 元の調査はこのサイトに記載がある。 https://www.riskmonster.co.jp/mailmagazine/post-8706/ わかりやすい設定で、各世代男女50名ずつ×20-60代までの5階層で500名からアンケート。つまり20代は男女50名ずつ100名が回答している。その中で転職経験ありが44%(=44名)。その中で1日で辞めたというのが11.4%(5名/44名=0.1136・・)から求められた数字だ。正しくは100名の中で一日で辞めた人間は5名いたという結果である。 もう少し詳しくみると興味深い傾向がみえる。1カ月以内にやめた人間の数だが、20代は10名(転職経験者44名×22.7%)で、30代9名、40代9名、50代9名、60代9名である。各世代100名の中で約1割が1カ月以内に転職した経験を報告している。 この数字をみてどう解釈するかがポイントだ。このアンケートは母集団をどのように集めたのか、母集団は設問はどうとらえたのだろうか。正社員として就職して一か月以内にやめたのか、バイトを一か月以内にやめたのか(20代の若者がバイトを1日でやめても違和感はさほどない)。各世代100名きっかりでアンケートしているが、多量にプールした人の中から無作為に選んだのか、早いもの順で100名で締め切ったのかでも母集団の傾向は違うだろう。 出てきた数字だけとらえてしまうと大きな誤解を招く可能性がある。どのように調べられた数字なのかをよくよく見ないと見謝ってしまう。数字をどう読み解くか、リテラシーが重要である。
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