清水 勝彦

ここでは明示されていませんが、（アメリカ企業のCEOの研究でもそうですが）、フィードバックを聞かないのは「意識的に聞かない」「保身のために否定する」こと以上に「意味がない」「そのフィードバックは間違っている」と「本気で思っている」からと言われます。無意識、善意だからややこしい。

ローソンもそうですが、基本的に三菱商事はBtoCから撤退方向に見えます。より重要なのは、何に力を入れていくかということ。資源はボラタリティが大きいのであまり踏み込めないとすると、何か？今後を注視したいところです。

機能だけに注目すれば、商社だけでなくメガバンクｘコンサル、ＩＴ大手ｘコンサルなどは十分成り立つ組み合わせだと思います。潜在的問題は働き方も含めた企業文化の違い、そして価格設定ではないかと感じますが、どうでしょう。これがうまくいけば、こうした取り組みももっと増えるかもしれませんね。

テスラの投資キャッシュフローの推移がどうなっているかも見るとよかったですね。AmazonやNetflixが今あるのも赤字にめげずに投資をし続けたことにあるので。 ちなみに「自動車産業は世界に散らばる工場を稼働させて、大きくて重い自動車を作って運び、売るビジネスだ。このため、販売台数の減少は即座に利益を直撃する」は？。稼働率の重要性はその通りですが、もうちょっと勉強したほうがいいのでは？

ちらっと株価などを見てみると、サイバーのPERは65とか。スクエニ、バンナム、あるいはミクシーなどすべて２０以下であることを考えると、そのポートフォリオが投資家の間で「ゲーム会社以上」の成長期待を生み出しているんだろうなと思います。

「短期的にはお客様の信頼や安心を取り戻すための活動を続けることになる」は？？です。信頼を取り戻すことは短期的には無理なのに。記者の間違いで、井上社長がどこか根本的な勘違いをされていなければいいと思います。

ザラとシーインの製造プロセスの比較を見るとなんとなくわかった気がしますが、2日と14日の違いを生み出すのが何かがよくわかりません。デザインの7日と1日以下は流行を生み出すか、まねをするかの違いで理解できるのですが。

戦略論でも最近はファイブフォース以上にエコシステムが取り上げられることが多くなっていますが、まさにそういう発想ですね。

「psyhic distance paradox」という概念があります。要は「近い」と油断してしまうという話です（オリジナルはカナダの小売りがアメリカで失敗する研究です）。同業だから、日本で成功しているから、ということで油断してしまったのかなと感じました。 ただ、Sonyも映画ビジネスは当初大失敗と言われ「いつ売りに出すのか」が毎年新聞に取り上げられていたのですが、いまや企業な収益源に育っています。してしまったことは取り返せないので、これからですね。

日本らしい風景で面白く見ました。コストコはビジネスモデルが違うからやらないのか、単に様子見で今後参入か。知名度が上がるのは間違いないので、管理コストを考えると前者かな。

メーカーの多角化とリテールの多角化は違うんだなあと改めて思います。ニセコひらふの真ん中にもサツドラがあったりして不思議でしたが人が要らなくて集客力が高ければ高家賃でも成り立つし、家賃が下がればさらに損益分岐点が下がって人口の少ない地域でも成り立つということなんですね。

若い人がもっと力を発揮できる社会になればいいと思っていますが、こういう時は「高齢の住職がこう言っていた」というと説得力があるのは面白い。本題とは外れますが、そういう年寄りになりたいなあ。