國方 裕貴

そうですね。「両利きの経営」で言われているように、足元を支える収益事業だけでなく、その収益を次の成長にいかに投資していくかという思考も鍛えられてきます。 そうなると、今度は組織にも話が下りてきて、既存事業も新規事業も組織にいる全員がパフォーマンスを出すことが求められてきます。 そうなると個人も制約から解放されて、新たに何をすべきかという創造性が促されます。 私がオライリー教授と対話した時、ある経営者の言葉として、「火は下から上にしか上がらない」という名言を聞きました。 やはり経営者がやるべきことは、（ボトムアップ型経営のように）現場に火をつけること。 そうして解き放たれた個の方向性と、経営の方向性を一致させることなのだと再認識しました。

FGH メンバーシップ型雇用・ジョブ型雇用 コペルニクス転回 PBR1改革 ROE 先述の東証主導の「PBR1改革」も含めて、資本コストやROEなど株主に対するリターンが重視されるに至った。 逆に内部留保を増やして「財務健全化」を図るばかりだと、ROEやPBRが下がり、今や「経営失格」と判定されかねない。 📌欠員が生じた時は会社都合の異動ではなく、中途採用と社内公募（社内転職）で対応する 新たに懸念すべきJTCの課題として「3つのC」が挙げられる。 📌第一に、野中氏も懸念する「行き過ぎたコンプライアンス（Compliance：法令遵守）」。 📌第二に、「安易なコンプライ（comply：従うこと）」。 📌第三に、NewsPicksでもおなじみの「コンサル依存（Consulting）」。 ホンダの「ワイガヤ」

取材記事の流れ ①結論タイトル ②質問 ③文字起こし