尾和 恵美加

女性躍進って、私は必要以上に叫ばれている感覚があった。 しかし、生産者側に女性が少ないということは、女性に嬉しいものが生まれてくる可能性の総量が下がるということなのかと、ふと思った。 資生堂のように、消費者側に女性い場合は、女性がいなければ、痒いところまで手が届き、それを具現化することはできない。 機能性でもクリエイティビティでもリードする企業は、やはり人造りから取り組んでいるんだということを再確認させていただきました。

「人と直接触れ合う対人業務は、相対的に必要なタスクとして残りやすい業務となる。」 数年前、大阪に拠点を増やそうとシェアハウスを探したが、あまり見つからなかった。 東京には大量にシェアハウスがあり、私は就職して実家を出て以来、シェアハウス以外に住んだことがない。 そこで、なぜか？を考えた。 私なりの答えは、大阪の人は日常生活でコミュニケーション取ってるから、わざわざ家出まで他人とコミュニケーションとる必要がないから、だった。 逆に東京は、本音は言いづらくビジネスライクな文化なので、人と触れ合いたくなる。 高齢の方が病院に行ったり銀行に行くのは、窓口の方とコミュニケーションを取りたいからだ、というような話も聞いたことがある。 何を言いたいかというと、きっとコミュニケーションが欲しくなるものは、相手に取っての労働の中で行われるには時間が足らず、普段の生活の中で補っていくような仕組みや文化が必要なのだ。 離れている時に様子を伺えるものとしてSNSがこのまま活用されるのか、それ以上のなにかが生まれてくるのか、はたまたリアルに振り切るのか。 どんな風に時代は動いていくんだろうか。

色んな方のコメントをTwitterも含めて読んでいてSAPのシステムの使いにくさに原因がある点もある気はするが、、、グリコ側が使いこなせなかったにも、要因はありそう。 ユーザー部門が構造的に整理して、情シスを邪険に扱わず、一緒に刷新するつもりでないと難しい。役員の問題だけではない。縦割り文化でみんなで作る文化がない可能性がある。その場合カリスマ性のある創業者のいる企業なので、珍しい。 基幹システムの刷新は、社運を賭けたプロジェクト。 現場の方は現在寝ずに対応されていると思います。 早く着地することをお祈りします。

10年後に、今の新入社員が中堅社員になり、彼らは幹事をするのだろうか？ 飲みニケーションも大切だけど、仕事の中で色々話し合えることがこれからは大切になるのではないだろうか。 そのためには裁量権を渡してクリエイティブな仕事、付加価値の高い仕事をしていくことで、プライベートの話も価値観の話も自然に出てくるはずだ。

A.学び＝知識を得ること B.学び＝知恵を得ること 定義は人と状況と内容とでかわる。 Aは所謂座学、Bは実践。 A : B = 2 : 3が幸福度が高いと思う。 車の免許を取得するプロセスとかも そんな風な割合なはず。 A→Bにスライドさせる環境や仕組みや状況を どれだけ意識して作れるか？も インプットの質と同じくらい、実は大切だ。

"合理的か"という観点が、プライドにつながっていると思った。 攻めのプライドはいい価値提供に繋がるんだけど 守りのプライドは周りの足を引っ張る 合理的かの定義を、目的達成に貢献しているか？として問いかけてみると変わりそう。 だけど、仕事において、その目的となるパーパスをはら落ちするストーリーで多くの人が語れるようになる前の段階が、今の時代のように思う

役割があるからこそのプレッシャーや苦しさもあるとは思うが、役割があるからこその幸せもある。 もし、バブル崩壊後に役割が平等になっていたとしたら、現代のいわゆる"多様性"がもっと早くきていた可能性もある。そうすると選択肢が増えて、選べないという現代の閉塞感に繋がってくるのではないだろうか

私が思う頭はいいけど面白くない人の特徴 ①分類して解決した気になってる ドラマの不適切にもほどがあるで出てきたセリフで、思わずウンウンと共感してしまった。 ツリー構造にしたあとの、意思決定こそが大切だ。 ②知識が知恵になってない 知ってると使いこなせるはちがう。使いこなせるってのは、工夫して応用していくことだ。 MBAも取りやすくなったし、動画教材にも溢れている現代では、ハマりやすい落とし穴だ。 ③やってる風で満足＝経験値不足 一歩踏み出すのには勇気がいるが、取り組んでいる最中であるということや、本当に僅かに関わっていることと、リスクをとってリードすることは違う。この経験がないと悩まないから、①も②も醸成されていかない。

アジャイルが機能する最低限の要件は、自立型人材（人的資本経営）がいることだ。 自立型人材を阻害する3要件は下記だ。 ①「何が正解か」がわからない。 （だから、その判断軸となるパーパス経営が広がっている。パーパス経営を進めていないということは、思考することは求められず、ミスしないで決められた仕事だけやってくれればいいと経営層が思っている場合だ） ②「正解への辿りつき方」がわからない バリューチェーンや組織図が頭に入ってないと、誰にどう相談したらいいか、わからない場合が多い。（ジョブローテの少ないスペシャリストを育成する事業会社や縦割り組織の強い企業の場合、40代半ばくらいまで全体像を見る機会はない印象だ） ③構造化はできるが「意思決定」できない パターン別に論理的に洗い出すことはできるビジネスパーソンならおちゃのこさいさいだと思うが、アジャイルは常に手を動かしながら考えることが求められるため、迅速に意思決定が必要だ。だが、意思決定することは意外に難しい。勇気の問題もあるかもしれない。

これまで大企業の一部で起こっていた「挑戦したり新しいことしたり、何か提案したりした時に起こったことの責任を取りたくない」が、一部でなくて、日本全国に拡がっているということだろうか・・・？ 家族なら親が、チームならリーダーが、会社なら経営者が、国なら大臣たちが、見えてるところの少なくとも10倍以上は環境を整備してくれている。 もちろん過去からのいろんな歪みがあることはその通りだと思うけれど、リスクをとってリードしてくれている人を代替案も出さずに、叩いてばかりいたら、誰もチャレンジしなくなっちゃう。本当にそれでいいのか？ 負にばかりいってしまう根本原因は夢がないからだとおもっていて、一昔前は自分の夢がない人も社会全体の経済成長という夢を自分の夢にできた。でも、現在は社会全体で共通の夢が”多様性”という言葉で表現されるようにない。 会社も社会も、夢がある人の多い母集団になれば、日々のチャレンジに必死だから、批判の代わりに提案が増えるはずだ。

私自身も、計画を立てるのもPDCAを回すのも苦手です。笑 アート思考をつかったコンサルティング事業を弊社はやっているので、対クライアントはもちろん知見があるのでそんなことはないのですが、社内タスクでは、日々新しいタスクのオンパレードです。 多くはプランや理想像が30%くらいの解像度で始まります。なので、予測はしてても、その目標の定義が変われば要件も変わって来ます。読めないんですよね、、、 ただ、この解像度を速く高めるための方法で再現性があるものが思いつけば、構想策定の期間は決まってくるんですよね。 ここにAIを組み込めたらいいのではないかという話もあるし、ここの方法が見出せると、クライアントさまへの価値もグッと上がるので、苦しいですが、速く見つけられればと日々思いながら仕事をしています。

チーム全体でスムーズに良い仕事をしようということにフォーカスしてたら、多少の連絡は気にならない。 ライスワークと割り切って、自分の創出価値だけにフォーカスしてたら、ちょっとの連絡も嫌だと思う。 会社からしたら前者は有難いし、その人がよりパフォーマンスでるようにサポートしたいと思う。 後者は、柔軟な働き方へのリクエストは、会社に貢献しているならオッケーだし、そうでなければ貢献してないのにリクエストばかりする人になると思う。 働く人の仕事のスタンスと要求のバランスが合っているかの方が重要そうだ。