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外資系が欲しがる人材 英語より大事な3つの資質
NIKKEI STYLE
村上 誠典Signifiant Co-Founder
Specialist, Leadership, Communicationということですが、外資系に限らず日系企業も同じは人材は求めているはずです。外資系ばかりがこのような人材を欲している、というのは外資系vs日系企業のブランディングにおいて日系企業が負けているところだし、スタートアップvs大企業でも同じようなことが起きている。 スペシャリストvsジェネラリストというのは、組織にはどちらも必要だと思いますし、実際には外資系にもジェネラリストはいると思います。ただ、採用が難しく労働市場における競争はスペシャリストの方が激しいからあえてそのようにブランディングしている側面はあるでしょう。 スタートアップも、ある種の人材のブランディングをしていますが、少しアーリーフェーズに偏ったブランディングになりすぎているようにも感じます。スタートアップは成長フェースに従い、人材や組織を継続的アップグレードしていく必要があるので注意が必要です。 日本の競争力を高める意味でも、この3点を満たすような人材がいるなら、是非より活躍できる場とマッチングして貰うのが最適。そうなるように、人材活用、活躍の良い事例はどんどん日本で増やしていくのが大事だと感じます。
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全仏側、大坂処分の正当性強調 「会見出席は責務」
共同通信
村上 誠典Signifiant Co-Founder
今回の問題の本質は一体なんなのでしょうか。 ルールを作るのは人間です。これから生まれてくる未来世代ではなく、今現在の現役世代の人間が作るのがルールです。最初から完璧なルールはないし、常に時代のニーズや新しい論点に従って、見直し改善していくのがルール運用のあるべき姿のように思います。 スポーツを持続的に運営していくために、スポンサーの存在は欠かせません。またファンを増やすためにも、選手への直接のインタビューの機会も大変重要なものであることも疑いようがありません。 今回の大阪選手のとった行動は、その前提に対してチャレンジするものと捉えられ、大きな物議を醸しました。もし仮にルールを運用する側に、ルールの問題点はないのかという視点があれば、もう少し違う着地が得られたように思います。 ルールを正しく運用することは非常に大事ですが、プロスポーツにおいて不可欠なのは、選手とファンです。それをスムーズにつなぎ、ビジネスとして持続可能にするのが運営側であり、それをサポートするのがルールでしょう。 この記事はルールに沿って運用したという正当性が強調されていますが、問題はルールがあった場合の対応方針であり、運営側の求める結論ありきで対応が進んだように見えます。 会見は選手の責務であるという価値観から抜け出そうとせず、これ以上拒否するようであれば全仏失格、今後のグランドスラムも参加させないぞ、というのは完全に脅しのようにも思えます。罰金を払うのだから良いではないか、という逃げ場を埋めて、ちゃんと2回戦以降は会見をしなさい、という結論ありきの対応が今回の結果を招いたように思います。 確かにナダルやフェデラーはお手本のような存在です。ただ、それ以外は認めないとなってしまうと、選手にとっても窮屈ですし、ファンにとっても必ずしも良いとは限りません(いつもお手本の回答ばかりの会見もつまらない)。 ルール運用側は常に「自らが変化しなければいけない」という視点を持たなければいけない。正しく運用するのは当たり前として、それ以上の視点を持たなければ、さらなる発展はありえないでしょう。 一連の報道を通じて、記者会見という機会をよりよく運用するための改善点は多く浮かび上がったように思います。それを機会と捉え、ファンと選手にとってより良いルール作りを期待したいと思います。
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【解説】121ページの「東芝報告書」に、記されていたこと
NewsPicks編集部
なぜSmartHRはユニコーンになれたのか
note(ノート)
村上 誠典Signifiant Co-Founder
SmartHRがシリーズDで大型の資金調達を実施しました。156億円という金額もさることながら、ユニコーンになったことも含めてスタートアップエコシステムに大きなインパクトがある事例となったと思います。 今回、資金調達の成功や狙いという面でも多く語るべきことはあるのですが、それはまた会社や他のメディアの発表をご覧いただければと思います。簡単なポイントはこのnoteでも触れていますが、わかる人が見ればわかる物凄い機関投資家が参加してくれています。 既存投資家:Light Street Capital, THE FUND, Sequoia Heritage 新規投資家:Sequoia Capital Global Equities, Arena Holdings, Greyhound Capital, Whale Rock Capital Management, 他1社* *社名非公開。1931年にアメリカ・ロサンゼルスで設立された世界最大級の機関投資家。運用資産は約2兆ドル 私共が運営するTHE FUNDもこの著名海外投資家に並んで、前回シリースCのリード投資に続き、今回もいち早く大きくコミットをさせていただきました。 シリーズCは我々THE FUNDリードでSequoia Heritage、またLight Streetにも入ってもらいました。 シリーズDでは、前回フォローで入っていただいたLight Streetがリード投資家として大きくコミットいただき、我々THE FUNDがフォローさせていただきました。そこに新規の海外機関投資家をフォローで入っていただき、結果海外機関投資家を中心とした、シリーズDを成功裡に取りまとめることができました。 ラウンドの成功は執行チームの戦略と努力の賜物ではあるのですが、今回はなぜSmartHRはユニコーンになれたのか、という観点で私見をnoteさせていただきました。 私なりに大事にしている視点なども盛り込んでおりますので、よろしければご一読ください。ユニコーンはゴールではありません、ましては数字の遊びでもありません。
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【直撃】世界の果てまで、共同投資する謎のファンド
NewsPicks編集部
村上 誠典Signifiant Co-Founder
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スタートアップ500社と2025年までに連携--マイクロソフトが中小企業支援
ZDNet Japan
村上 誠典Signifiant Co-Founder
マイクロソフトは強い。B2B x クラウドソリューションでますます競争力を有していくだろう。大手顧客だけではなく、中小企業も含めて全て取り込んでいこうとしているし、そのための戦略をしっかりと持っている。 彼らが注力しているは、世界中の「クラウド化」というトレンド。クラウド化が推進するようにチャネル戦略を構築し、クラウド化において必須となる機能を、買収、内製化、外部連携(スタートアップ中心)で品揃えを高めていく。 Salesforceとの競争はますます激化する。また、アクセンチュアやIBMとは明確に差が出てくるし、MSがクラウド化を全方位で攻めてくるからこそ、彼らはより上位のコンサルティングの機能を強化し差別化しようとしている。 この激戦区において、新しいスタートアップがB2Bを攻めていく際のポイントは、やはり圧倒的なプロダクト力は必須だし、顧客接点をレバレッジしてプロダクト力の差分をどれだけ維持し続けられるか。その上でデータビジネスなど次のフェーズに移行し、MS等の大手企業との直接競合に巻き込まれきる前に、どれだけ競争優位性を維持できるのか。 ますますSaaSスタートアップにおける経営戦略、プロダクト戦略を磨き込んでいく重要性が高まっている。MSなど大手企業も本丸として本気だ。
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【3分解説】AIR DOとソラシドエアが経営統合する理由
NewsPicks編集部
村上 誠典Signifiant Co-Founder
航空業界も通信同様、いわゆる規制業種です。忘れがちになりますが、完全なる自由競争ではありません。通信は近年の楽天の参入が記憶に新しいですが、周波数という有限の資産をどの業者に割り当てるかを国が差配しています。 航空業界で言えば、それは羽田空港の発着枠。羽田空港と地方の往復が最も乗客が望めるわけですから、採算性の確保がしやすい。発着枠を国がコントロールすることで、実質的に市場シェアをコントロールすることができます。 当該再編で、国内線の業者が6社が最適なのか、5社が最適なのかを問うことになります。これまで両者とも毎期黒字を維持していたことから、6社体制でも企業努力で黒字化が可能であることを示していました。今回のコロナを一過性とみれば、いずれは黒字に回復することが想定されます。 今回は一般的な独禁法の観点では否定される水準の市場シェアではありません。両者の最大株主が政府系金融機関のDBJです。当たり前ですが、レンダーの観点でも株主の観点でも、経営統合はメリットしかありません。 難しいのは市場シェアの高いANA/JALですら大赤字に陥る状況で、国としてせっかく6社で消費者のメリットの最適化をはかったにもかかわらず、また5社に戻すのかが問われる。 単に6社なのか5社なのかということではなく、ANA/JALのシェアの水準のの影響も大きい。しかし、今回の統合はそのシェア変動には直接的に影響はありません。また、今ANA/JALに市場シェアを切り下げる余裕はありませんし、国際線における国際競争の観点もあります。またANA/JALにはDBJ以外に一般の機関投資家が最大のステークホルダーになっています。利益享受するステークホルダーが異なる点も留意が必要です。 消費者にとっては確かに航空運賃が低下することはメリットではありますが、今後航空業界を持続可能なものとするために、どのような視点で考えていくべきかが真剣に考えるべき時代がきているのでしょう。宇宙、近距離航空、物流、旅行、様々な業界に隣接しますし、イノベーションによる社会への影響は甚大です。大量燃料を消費する航空機は環境の観点もあります。 6社存在しても結局は同じやり方、消費者への提供価値は同じなわけで、単なるマネーゲームとしての再編に議論ではなく、そもそも論の航空業界のあり方こそが議論すべきなのでしょう。
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