日本でも外部経営陣の登用、アクティビストが関わりin play（＝いつでも誰かが買収提案を仕掛ける状況、公開オークション）になる状況が生まれてきました。 アクティビストとPEファンドのそれぞれが社会的にも認知されてきたことで、上場企業に対してプレッシャーをかける状況が生まれます。また株主や経営陣にとって、資本政策の選択肢が出てくるともいえます。

凄い金額ですね。海外分も含まれていますが、国内分だけでもフィンテック関連では最大規模。LPにはSMBCに加えて有力地銀の多くが名を連ねるわけですから、フィンテック関連のスタートアップは大方ノックするファンドになるでしょう。ビジョンファンドがシリコンバレーのゲームのルールを変えたように、国内金融DXのルールを変える存在になり得ますね。

取締役会のアジェンダ設定は経営そのものだ、と考えています。それぐらい重要なことが、事務的に決まってしまっているケースも目にしたり耳にすることが多いのが実態です。 取締役会のアジェンダ設定を工夫している企業も多数あります。そういうTipsこそが本来共有されるべき知見だと感じます。またアジェンダ設定というシンプルなものを見直すことこそが、実は日本企業の経営力強化やガバナンス強化につながる、近道だと考えています。

ブロックチェーンはこれからの未来にすごくフィットしますね。今は資本主義やビジネスが支配しつつある世界ですが、人やクリエイティビティにこそ価値を付けられるようになれば、人の動きや人類全体の時間の使い方が劇的に変わってくる。そういう生活様式の変化まで起こしうるテクノロジーの種はそうそうないと思います。 （重要な特徴） １）利益分配のプログラムの設計できる ２）デジタルで完結するので地理的・時間的な空間を自由に行き来できる ３）供給量を自由に制限（設計）できる （結果できること） デジタル空間上の中でマネタイズが完結できる経済圏が作れる （向いている領域） 「NFTにするのならば、ただの音源には価値がなくて、ストーリーがあって、ストーリーに価値を感じるもの。これは、集団幻想かもしれないですが、そう思わせられるものが合うと思います。」

富の再分配というより「注目資源の再分配」の設計 私もほそぼそとnoteをやっていますが、これまでのSNSとは多くの違いを感じ、そこに共感して書き始めるようになりました。 この深津さんの記事を読んで、深い信念と緻密なインセンティブ設計に対するこだわりを感じました。しかもすごいのがこのインセンティブ設計のこだわりが私のような一ユーザーにも感じれるぐらい染み出しているということ。 だからこそ、初めてのユーザーが書いてみようと思えるし、書いたユーザーが継続しようというモチベーションが維持できる。飽きられずに長く続くサービスを作るには、結局そのエコシステムにいることが「得」だと思わせる雰囲気づくりが重要。 雰囲気を雰囲気として片付けるのではなく、言語化して仕組み化している。その一端が垣間見れる記事で読んで良かったと思いました。ありがとうございます。

労働環境の改善は難しい問題です。投資銀行が激務なのは今始まったことではなく、というか昔の方が劣悪だった可能性が高いです（笑）。これがここまで放置されてきてしまった、一方で5年ほど前から承認制の導入など手を打ってきたが、雇用側と従業員側のギャップはまだ解消されていないというのが残念ながら実態。 ちなみに、別に投資銀行に限った話ではないと思います。9-17時でデスクワークをしていればOKという仕事は寧ろほとんどないのではないでしょう。仕事には常にクライアントがいますし、仕事には競争が相手がつきものです。したがって、仕事の質を上げていく必要がある。キャリア上の競争もある。それは社内の同期はもちろんだが、同業の社外にもいるし、なんらか同世代の違う職種で切磋琢磨している人も、人材流動化の現代では皆、競争相手とも言える。 今の資本主義や競争社会の原理を維持する以上、雇用側と従業員の関係性がそのしわ寄せを食らうことになっている。だからこそ、難しい問題。 個人的な意見になりますが、各個人がしんどい、辛いと感じはじめたそのタイミングで、しっかりとケアやフォロー（それはメンターだけではなく具体的な休暇も含めて）ができるかが重要に思う。単に労働時間をコントロールするだけでは解消しえない。この問題に向き合えば向き合うほど、ケアやフォローの仕組みづくりと、それを「機能させる会社のカルチャー」が重要に思います。

腹落ち感のあるストーリーです。自分の経験と合わせて３つほど、１）まず人、次も人、最後まで人、２）偽陰性（過去の成功に囚われない）、３）起業家と投資家の絶妙な交わり。 何事も人が大事。投資に限らずいつもそう思います。これまでの３つのキャリアを通じて幅広いフェーズと触れ合ってきましたが、0->1が作れるかも人、その後事業化に成功できるかも人、グロースできるかも人、上場後も成長し続けられるかも人、そして大企業が腐敗したり復活するのも人、結局全て人だと思います。 人の可能性は皆見極めようとします。でも、人以外の情報に惑わされて正しい判断ができないことがあります。スタートアップであれば創業者、グロースフェーズであれば経営チーム（＋組織）、大企業であれば経営体制の変更（＋組織）が、人の情報。ですがやはりプロダクトや財務諸表などの経営指標、株価推移などを見てしまいます。両方見なければいけないので、どちらのファクターを重視するかの判断が経験上求められるのですが、大きな可能性を見落とす場合は、「人や経営力の変化を過小評価した時」だと思います。 偽陰性は私もいつも意識しています。が、これ言葉にするよりもずっと難しいです。何が違いなのか、最終的には「言語化」できないと大きな判断はできないからです。 最後の点、起業家の最大のアセットはその人そのものだと思います。投資家の最大のアセットは幅広い視点から得られる時代の変化の嗅覚。優秀な人（達）が、時代の流れを読み最適なタイミングで、それに合ったプロダクトを開発できれば、大きな成功を治める可能性がある。当たり前ですが、時代の流れを読むのもこれまた簡単ではない。アクセルのケースでもありましたが、時代の変化読むには多くのN数が有利に働きますし、そこにアンテナをはれていることが必須。でもそれだけでは十分ではない。一般化して、抽象化して、最後「言語化」までできるいか田舎。流れ（＝市場の成熟度）を読み、それを起業家と共有することができれば素晴らしい未来がやってくるということ。 最後に。投資家も結局は人だと思います。流れを見るて、言語化できるかは人です。そういう人（＝投資家）は単なるお金を提供してくれる以上の付加価値を提供してくれる可能性があります。なので、やっぱり新しい世界を作るのは人であり、人と人との交わりが大事だなと思っています。

この数年でマザーズ市場の時価総額ランキングの顔ぶれも様変わりしました。コロナ前後の新規上場（IPO）、コロナ後の世界における事業構造やマネーの流れの変化と重なり、大きな変化が起きています。 それをざっと眺めつつ、今のマザーズ市場について整理してみました。東証の市場変更の前に、同市場にどういう企業がいるのか見ておくのも良いでしょう。 昨年が「ポストIPOスタートアップの資本のグローバル元年」がだったように、今後も上場後の攻めの資本政策がどんどん出てくる予感を感じさせるリストでもあります。

経営管理は「守り」のためだけではなく、「攻め」にこそ重要だと思います。最低限の水準をクリアするだけであればそれほど難しいことではないですし、上場企業は全て最低限をクリアしていると言えますし、未上場スタートアップも多くの企業が最低限を達成することが大きなハードルになっているケースは稀です。 一方で、「攻め」に生かし強みに昇華できている企業は「極めて稀」です。個別名は避けますが、ゴールドマン・サックス時代に担当していたような大企業でも経営管理の差が企業価値に大きな差となってあらわれているケースに多く遭遇しました。今も、pre/post-IPOスタートアップの経営に関わる身として、優良企業ほど経営管理を「攻め」の意思決定に活用し、かつそれを企業価値向上にいかせているという実感があります。逆に、経営管理がボトルネックになり、大きな戦略立案や事業転換の意思決定ができない、高い生産性や成長性、収益性を実現するボトルネックになっているケースも多々あります。 もちろん、経営管理だけが重要と言いたいわけではありません。経営管理もプロダクトやビジネスモデルぐらい真剣に議論されるべきテーマであるが、どうしても後手になってしまう＝軽視される傾向があるということだと思います。 ＜記事から発言抜粋＞・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 「経営管理体制が整備されていれば、意思決定の質が圧倒的に高まります。ただ、最低限の監査を受けて上場することを目指すだけなら、実は低いレベルでもクリアできてしまうんですよね。繰り返しになりますが、グロースキャピタル運営者の立場としては、最低限でなく、競争力として活かせるくらいの経営管理体制を求めたいと思っています。」 「24時間365日、いつ誰に何を聞かれてもいいように、KPIをすべて把握できる状態を構築できているか。上場企業のIRでは、このレベルが求められるわけです。レイトステージの段階から、そうした高いレベルへの耐性があるかといった点は見極めていかないといけません。上場後に、さらに大きな差が広がってしまうでしょう。」

これまでESG投資で投資先への脱炭素への取り組みを求めてきたが、大きな成果は挙げられていない。今回、投資先の選別をより厳しくすることで、企業側がリアルに重要性を感じるように働きかけたいという狙い。 実際に脱炭素の取り組みが遅れれば、2100年に25%のGDPが失われるという話が出ているが、このリアリティを持ってどれだけ投資家が厳しく選別ができるか。 本当に2割のマネーが厳しい運用基準に従い、選別を行えば、明確に株価パフォーマンスに結果が出てくる。今回はブラックロック始め大手の機関投資家が集まることで、リアルに株価を動かし、実体経済に影響を及ぼそうという試みだと思う。 京都議定書以降、脱炭素に対してはリーダー的ポジションを狙っていた日本。また実際の省エネ技術では90年代後半には圧倒的な競争優位性を誇っていた日本。今回は、アセットオーナー側の動きがあまりにも国際基準に比べて遅れており、金融リテラシーの差が大きなボトルネックになっていることが明らかになっている。 テクノロジーだけではなく、政府のリーダーシップ、加えてファイナンスや金融リテラシーも含めて総合的に取り組んでいかないと、日本がリーダーになるのは難しいだろう。

「ハンズオン」支援できると言わないPEファンドはいないから「問題はその程度、頻度」であるというのはその通りだと思います。 ファンドあたりの投資先の数が多い場合は「程度と頻度」は下がる傾向があります。またファンドサイズが小さい場合もかけられるコスト（人件費含め）が少なくなるので「程度と頻度」は下がります。PEファンドがファンド規模に加えて、一件あたりの投資規模（ミニマムエクイティチェック）に拘るのはこのトレードオフがあるからです。大体50-100億円を下限の目安にしているのはそのためです。 VCでも「ハンズオン」を耳にします。「程度と頻度」の観点では、ほとんどのVCは投資先の数やソーシングへの負担を考えると、月次取締役会への出席＋αぐらいが限界でしょう。従って、多くの場合③「経営のモニタリング」x「月次取締役会」のBuy&Holdだと思います。一番現実的ではないのが、④子会社管理のカテゴリーでしょうか。多分個人的にできる能力の方はいるのかもしれませんが、他にしわ寄せがいくはずなのでファンド運営上やってはいけないレベルだと思います。 現実的な理想の選択肢は②「偉大な経営者への委任」になります。VC投資において一番大事なのが経営者の目利きであるのはこの整理とも合致します。特に優秀なキャピタリストは①「戦略指南」ができうると思いますが、頻度が少ない中（＝経営者に対して情報が限定）で意味がある指南をする難易度は高く、実際は「偉大な経営者」がいないことには成り立たないでしょう。ただ、創業時から時間をかけて育てるという観点は別途あると思います。