吉田 聡

富士フイルムとコダックの比較は有名な話ですが、旧来のフィルム事業を継続改良してきた姿勢と手腕は、学ぶべき点が多そうですね。 グローバルでは買収売却して母体企業を移動していくイメージ、富士フイルムでは同じ母体で試行錯誤を重ねて成果まで突き抜けるイメージ。 社員のマインドなどにも大きな差が出そうに思います。

上司から適切に評価されるのも重要な力の１つ。 一方で記事の通り「上司を顧客と考える」時に、他の顧客・例えば転職とどちらが上顧客になるかも忘れてはいけない。 お互いに相手の活躍を意識したチームにしていきたいところ。

生産性を上げられないまま仕事を上積みすることで、挑戦の余白を作れない組織構造に課題があると感じます。 結果、引き継げず異動もさせられず。 マネジメントのウデマエを上げていかないと、流動性を高めても次のババを引く人に押し付けるだけの悪循環組織が量産されそう。 ①やらないことを決める、②やることを測定可能にする、の2点はマネジメントと称する人材にはインストールしておきたいところ。