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「映画を早送りで観る人たち」の出現が示す、恐ろしい未来
現代ビジネス[講談社] | 最新記事
中村 勝裕Asian Identity Co., Ltd CEO & Founder
これ、面白い論考でした。 確かに倍速やスキップで見たりというのでは作品をアートとして鑑賞するのは難しいでしょう。「消費」したコンテンツは頭では理解できても心には残らず、感性を養ったり人生を豊かにすることにはややつながりにくい気がします。 自分もたまにゆっくり小説なんか読むと、サクサク要点だけ読むビジネス書とは全く異質な体験で、心が癒されている感覚を取り戻すことができます。つい忘れがちですが、こういう時間を一定時間確保しないとと思わされます。 とはいえ作品が多すぎてコスパ重視になるという時代背景は不可逆のように思えるので、作り手のあり方や作品の質も徐々に変容していくのでしょうね。 ーーーーー 彼らは映画やドラマの視聴を、速読のようなものと捉えているのかもしれない。彼らは速読と同じく、訓練によって映像作品を「速く」「効率的に」体験できると考えている(速読が書物の堪能度・理解度を阻害するか、しないかの議論は、ここではしないでおく)。 しかし、ビジネス書ならともかく、なぜ映像作品にまで「コスパ」を求めるのか。なぜそこまでして、効率を求めるのか。「話題作についていきたい」だけでは、動機としてはやや不足に思える。(略) 映像作品を含むさまざまなメディアの娯楽が「コンテンツ」と呼ばれはじめたのは、いつ頃からだったか。少なくともその頃から、作品は「鑑賞」するものから「消費」するものになった。
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「人生は一度きり」。ミレニアル世代のキャリア観に異変あり
NewsPicks編集部
中村 勝裕Asian Identity Co., Ltd CEO & Founder
YOLO - You Only Live Once. (人生は一度きり)。 記事によると「世界の労働者の40%が今年仕事を辞めることを決意した」とのことですが、自粛やステイホームで1年、2年と我慢の時間を過ごす中で、いつ訪れるかもわからないアフターコロナを待つよりも、今、やりたいことをやっておこう、という気持ちになるのは自然なことでしょうね。会社側も、従業員のそうした価値観を理解しておく必要があります。 ーーーーー(抜粋) 20代後半と30代前半の複数の人々(主にいい学校に通い、評判のいい業界に就職し、決して「エッセンシャルワーカー」には分類されない人々)は私に、パンデミックによってこれまでのホワイトカラーのキャリア信仰が打ち砕かれたと語った。 彼らは独立心の強い仲間たちがスタートアップ企業に就職したり、仮想通貨に勝負をかけたりしてリッチになっていく様子を見てきた。 その一方で、上司が自分たちに山のような仕事を押しつけてきたり、自分たちの仕事をオートメーション化しようとしたり、人生の中で最もつらい部類に入るこの数年の間、自分たちをサポートしてくれなかったりする現実に直面してきた。 ノースカロライナ州シャーロットでキャリアコーチをしているラテシャ・バードは、「この1年間で、企業が自社の従業員を本当に大切にしているかどうかが露呈した」と指摘する。 「従業員の生活が一夜にしてどれだけ変わったかを考慮に入れずに、これまでどおりの事業運営をしている企業で働きつづけるのは難しくなっています」
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池谷裕二が指南!やる気が出る「脳」のだまし方
PRESIDENT Online(プレジデントオンライン)
中村 勝裕Asian Identity Co., Ltd CEO & Founder
イデオモータ(観念運動と訳すらしい)という概念は知らなかったけど、説明は納得。スポーツを見てると思わず体が動くように、頭の中のイメージが自分を動かすメカニズム。 成功者の本を読んでイメージしたり、頑張ってる人の話を聞いてモチベーションを上げるのはそういうことなんでしょう。もちろん、自分のありたい姿や将来イメージを描いて強く願うことも関係が大いにこれに関係していると思います。 ーーーーーー 日曜日の朝、平日より遅く起きていませんか? 起床のリズムを崩すことはおすすめできません。趣味や勉強の時間もあらかじめ決めておくといいでしょう。場所の移動も効果的です。新幹線や飛行機では、なぜか集中できるという人も多いのではないでしょうか。最近の研究で身体を動かさずとも、動いているという感覚があれば、脳が活性化することがわかっています。(略) 4つ目はIdeomotor(イデオモータ)。「念ずれば通ず」はウソではありません。たとえば「コックリさん」という遊びはイデオモータの一種だとされています。強く念じることで、無意識のうちにカラダが動く。成功のイメージを具体的に描き、その自分に「なりきる」ことでやる気が引き出されます。
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テレワークで「暗黙知の共有化」は可能か? 「知識創造」は企業の未来に関わる課題
キャリコネニュース
コカ・コーラが、新製品の開発期間を8分の1にできた理由
中村 勝裕Asian Identity Co., Ltd CEO & Founder
Koya Keizo氏のコメントが参考になりました。 「スポーツには、“速さ”というものを3種類に分けて考える「SAQ」と呼ばれる概念があるそうで、面白かったので共有します。 ・「S」は純粋なスピード(speed)のことで、短距離走におけるトップスピードの速さがこれに当たります。「Q」はクイックネス(quickness)。完全に止まった状態からの反応の速さと3歩目ぐらいまでの瞬発的な速さのことです。そして、「A」がアジリティで、いわゆる敏捷性や機敏性、急な減速や方向転換を伴う加速を正確に行える能力を言います。」 確かに、日本語では「速い」とひとくくりにしちゃいますが、意味するところは全然違いますね。 自分もいまアジャイル開発的なプロジェクトにかかわっていますが、ビジネスの現場では、仕事の速度そのもの(スピード)よりも、動き出しの速さ(クイックネス)と、臨機応変さ(アジリティ)がより大事になりますね。 特に、プロジェクトってしばらく経つと必ず「停滞ムード」になる状態が起きます。関係性だったり情報の複雑性だったり理由は様々ですが、そういう体痛い状態で時間を空費してしまうことでロスが起きる。優秀なプロマネは、そういう空気を察知して、停滞が起こる前に修正をかける俊敏さに長けていると思います。
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日本語は本当に特殊な言語か?
ニューズウィーク日本版
【イラスト解説】パナソニック、運命を分けた7つの意思決定
NewsPicks編集部
中村 勝裕Asian Identity Co., Ltd CEO & Founder
逆風もありましたが、テレビの撤退に始まり、出戻り・外部人材の積極登用やテスラに賭けたことなど、やはり彼しかできないことをやってのけたなぁと思います。 優秀な社長の引き際の一つに「泥をかぶって辞める」というものがあると思っています。良い状態で辞めるのではなく、膿を出し切って批判を浴びながら次にバトンを繋ぐ。覚悟と胆力を備えたそうしたリーダーの評価は後から決まるのでしょう。 ----- 「私は就任6年目で、社長を降りるつもりでした」パナソニックでは、それまで4代にわたって社長の在任期間は6~7年間だった。それがある種の不文律になっていたとも言える。もし津賀がそれに倣って2018年に退任をしていたら、経営者としての評価はもっと高く、増収増益となったところで「花道」を飾れたに違いない。もともと47歳で、パナソニックとしては最年少で役員に昇進。それからは古参幹部にもストレートに意見し、テレビ工場を稼働停止するなど、リストラも断行してきた。一見するとエリート経営者だが、「いろんな事業を撤退してきたことで、社員につらいを思いをさせてきた。できることなら撤退は避けたい」と、心境を吐露したこともある。何よりも印象的なのは、経営者としての迷い、時には間違いをあっけらかんに打ち明ける人格だ。
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【直撃】ロゼッタ社長が明かす「英語禁止令」の真意
NewsPicks編集部
中村 勝裕Asian Identity Co., Ltd CEO & Founder
自動翻訳について興味は尽きません。 英語以外の「ローカル言語同士の行き来」の翻訳精度がどれほど上がるかに注目しています。自分もタイで自動翻訳を使いますが、「日本語と英語」「タイ語と英語」の翻訳精度は既に非常に高いです。なぜならば英語に関する翻訳データベースが圧倒的に多いからです。一方で「日本語とタイ語」の自動翻訳の精度はまだまだで、理解はできるがビジネスの現場でそのままは使えません。世界にあまたあるローカル言語の自動翻訳の精度が高まったらすごい価値があると思います。 「英語を介せばいいじゃないか」と思うかもしれませんが、「自動翻訳を使った英会話」がどれくらい普及するかは暫くは微妙と思っています。世界のビジネスパーソンは日本人以外は英語がある程度話せるので、わざわざ翻訳ツールを使って話す必要が無い。コミュニケーションは双方向なものなので、よほど機械でのやり取りがスムーズにならない限りは、「日本人だけ」がこのツールを使うということは、相手からすると違和感を感じるのではないでしょうか。とはいえそうした技術的な問題も5年、10年というスパンでは解決してい行くのかもしれませんが。
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【津賀一宏】経営危機からイーロン・マスクまで、戦いの9年間
NewsPicks編集部
中村 勝裕Asian Identity Co., Ltd CEO & Founder
苦難の連続の9年間だったと思います。大反省とありますが、クロモノ家電から撤退し、自動車に集中し、テスラとの事業も利益が出るところまでもっていった。この人でなければできなかったんじゃないでしょうか。日本企業には珍しい稀有な変革リーダーとして今後も注目しています。 ーーーーー イーロン・マスクは、「口で言うこと」と「実際にやれること」との差が大きい人です。パナソニックは「やれること」にはついていきますが、「口」にはついていけません(笑)。 「口」について行こうすると、痛い目に遭います。(2017年ごろの)ギガファクトリーの立ち上げは、それはもう悲惨でした。テスラがクルマを作れなかったので、電池の生産ラインも立ち上げられない。ギガファクトリーは、問題だらけでした。(ネバダ州にある)リノという地域で、山を切り開いてギガファクトリーは作られました。当社であれば、そんな判断はしません。パナソニックにとっても、米国のギガファクトリーの立ち上げは、まさに未知の経験でした。オペレーションに必要な人材を集めるのだけでも、現場には相当の苦労がありました。 テスラが管理している、工場内部の配管や原動設備(ボイラー、ポンプなど)からは、数々の不具合が出ていました。通常、電池が作れない環境で、電池を作ることもあった。ある時は「電池の生産性が低いぞ!」と言って、イーロンが工場に乗り込んできた。そして訳の分からない指示を出して、逆に遠回りすることもありました(笑)。今、ようやくテスラとパナソニックは商品をきちんと作れるようになり、両社のバランスが取れるところまで来ました。
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