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【図鑑】最強7社に学ぶ「カリスマ後」の組織づくり
NewsPicks編集部
Kato Junユーザベース SPEEDAアナリスト
個人的には、障壁の深さ、フェーズ、運の3つが重要だと思っている。 Apple、あとはAmazonについては今後にはなるが、基本的には創業者が創った価値やブランドが圧倒的。その鬼才的なクリエイティビティを実務面で実現した補完的な人材が、その強い障壁を合理的に維持したり深める方向で継いでいる気がする。 一方で、それはフェーズが障壁が十分に強いまま拡大生産に入っているから。そのなかでクリエイティビティでどんどん出していく方向を進めていれば、もっと面白いものは出てきていたかもしれないが、企業業績はこれだけなっていたか分からない。 逆にナデラ氏とかはフェーズとして変えるタイミングだった。個人的にはゲイツ氏から引き継いだバルマー氏の評価は過度に低いと思っていて、モバイルシフトはできなかったが、Officeをしっかり伸ばしたり次の種を作った。一方で組織面では、記事にあるお互いに銃口を向けているような状況からも分かるように一世代前だったのだろう(個々人のプライベートなことへの配慮もあったという記事を読んだこともあるので、組織全体を変えられなかった、という部分が大きいのだと思っている)。 そして運は明確にある。勢いがあるところでの引き継ぎは、障壁・フェーズの状況にもよるが期待値が高い。一方で失望されているフェーズだと、相対的には変化がプラスに出やすい。失望されている状態から組織を変えるのも難しいが、一方で組織内に「変えないといけない」という機運が醸成されていることもある。 あと取り上げられている海外企業については、内部でずっと一緒にやってきた人で、特にオペレーション系に強い方が後継者となっている(ナデラ氏が少し違う感じか)。岩田氏も、山内氏とは社外のパートナーとして関係が長く深かったし、君島氏は財務・経理とやはりオペレーション系。 日本全体として、全レイヤーで雇用の流動性は高まった方がいいと思う一方、各社で固有の文化・文脈がある。外部から人材を導入するのと併せて、でも内部者がしっかりそこから学んだり協力しながらトップに立っていく組織は、経営が良いことが多いと思う。
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Kato Junユーザベース SPEEDAアナリスト
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