坂井 風太

今回ピックアップさせていただいたのですが、基準としては「見せかけの空中戦的な人事施策ではなく、泥臭い地上戦的な人事施策をやっている」が選定基準になります。「弊社はこういう人事制度・組織施策をやっています！」と言っても、その実態は怪しかったりしますし、その観点で精査しております。

◯◯を成し遂げたい！と語り合ったとて、熱量差分が有りすぎて、逆代理体験になる恐れがあるので、もう少し理論的かつ細かい注意点まで説明しないと、怪しげなマネジメント理論が流布してしまうな・・・と思いました。

すごく抽象化すると、どんな経験からでも自分なりの意味を抽出して、こういう経験になっている/なるからOKです！という捉え直しができることが本質であり、回答をまねるというよりも、その姿勢をまねるほうが大事なのではと思いました。

Z世代が云々というよりも、「前にも言ったよね」「これ何回目？」「こっちでやるからもういい」という発言は学習効力感を下げるので、もう少し普遍的な文脈でNGではと思いました。(Z世代というパッケージによって、それってNGだよねが広まること自体はよいと思いますが)

承認欲求や時間軸の話というよりも、基本的自尊心と社会的自尊心で分けた時に、前者が低い状態で、後者に過度に依存してしまい、「◯◯よりも凄い自分像」以外で自尊心を保てなくっているからこそ、こういう行動に出ているという話かと思います。

本論とは直接関係ないのですが、終身雇用の限界に伴い、プロティアンキャリアなどのニューキャリア論が広がっていますが、キャリアは組織と個人の双方で作るものであると考えています。 また、「主体的なキャリア形成」という風潮が、いつの間にか「キャリア自己責任論」的な風潮へと転換していくのはどうなんだろうと思っています。 本記事に記載されている「垂直的」「水平的」な交換関係によって、キャリア選択自己効力感は健全に高まっていくわけであり、個人と職場の双方でキャリアを作るという考えの方が包摂的だなと思います。

本件、私も経営学の中の組織学習論・組織心理学の背景から考えているテーマであるのですが ・ダブルループ学習を回し、自分たちの当たり前を疑うことが重要である ・ダブルループ学習は、組織内における心理的安全性がない場合は上手く機能できない ・心理的安全性は、組織内のリーダー陣が謙虚なリーダーシップを発揮している場合は促進される までが組織学習論のテーマとなります。 ただし、別観点として、「どういう場合に、人は謙虚なリーダーシップを発動できなくなるか？」という文脈的な問いが必要であるとも考えています。 つまり、「謙虚であろう」「認知バイアスに気をつけよう」という心がけ軸と同時に、「人間が文脈によって意思決定を歪めてしまう生き物である」と考えると、文脈的な観点も考慮して、組織学習が起きないメカニズムを考えるという話です。 ここに対しては、「社会的勢力感」というものがあり、一言でいえば「主観的な権力認識によって、人はヒューリスティックなどのバイアスが起きやすくなるよね」という話です。 これらのタイミング論まで把握することで、「自分はバイアスなんて持ってない」というバイアス不認知問題に対して、少しは抑止力を足せるのかなと思っています。 踏まえて、「組織学習は大事だけど、なぜそれが発動しにくいのか、発動しにくくなるタイミングはいつなのかまで考えることが大事なのかなと思います」 ※もしくは、「わかっちゃいるけど、しがらみで行動ができない」という取引コスト理論の考えも、不合理な意思決定が合理的になされる理由を説明でき、一定は有用なシグナルかなと思います。

「主体化」と「社会化」の両翼が必要なのに後者だけをハックしてしまうと、「枠組みの中でしか考えられない」「周囲の期待値に合わせた答えを出す」に過剰適応してしまうのが危険という話だと思いました。 より専門的な話としては、成人発達理論の他者依存段階→自己主導段階のステップを適切にフォローできるメンターが必要であるという話かなと。

記事内で触れられている「組織効力感」は、私も最重要視している概念でありますが、言うは易しであり、それを現場でどう実装するか？がキーだと考えています。また、記事内で触れられているのは、組織効力感の影響因子である「相互依存性」を話しているのかなと思いました。 エンゲージメントという言葉と同様に、感覚的な流行り言葉で終わらせないように、私も努めていこうと思います。

>>> 「3年以内の離職率」はこの10年以上、3割を超える水準で「10人就職したら3人以上は離職する」という状況が続いています。 とありますが、過去30年の歴史を見ても、大体は3割前後で推移しているため、今の世代が特段高いという訳ではありません。 むしろ、氷河期世代の方が早期離職率は高く、その原因は求人倍率と関係があり、「不本意就職」が増加したためと言われています。 だからといって、「若手が辞めるのは仕方ないよね」と片付けてしまうと、自社の人材育成やマネジメント基盤の見直しが行われなくなってしまうので注意が必要です。 そのため、離職が起きた際には「けしからん！」「そういうもんだよね！」ではなく、自社のマネジメント体制を改善するシグナルとして考える方がよいと思っています。

問題定義/社会問題/風刺と粒立てるものでもなく、単純にエンタメであるので、意味を読み取りすぎない方がいいのではと思いました。でも、そもそも、こういう横柄な態度はお互いやめようね！という警鐘という意味では、とても大切だとは思います。

「終わりなきプロセス」は、社会学でいう自己の再帰的プロジェクトであり、今までの「自分の構築したキャリア観」をずっと継続するのだ！だと、脆弱性が高くなってしまうので、その都度都度で自分が納得のいく物語を紡ぐのが大事なんだと思います。 一方で、「自分なら新しい物語を紡げるという自信があること」が大前提になるので、その意味でライフキャリアレジリエンスなどの開発が最も本質的なキャリア支援なのかもしれないと、個人的には考えております。