須藤 康之

遂に来たか、という印象。 いすゞがUDを吸収しVolvoとの戦略的提携の名の下で関係強化が進む中にあって、過去にいすゞとも提携話があった（Jバスはその結果）日野が今や不正問題で低迷し苦しむ現状を、親会社であるトヨタが如何に対処するか、動静が気になっていたところです。 最近DaimlerグループがMercedesとDaimlerトラックに分割された背景には、元々市場規模が(乗用車に比べ）小さいトラック事業でスケールエコノミーを追求する為、乗用車事業との統合・共通化では双方に限界がある、との判断があった筈。Volvoはとうの昔に、乗用車事業を（当時）Fordに売却したのも、同様の理由からでした。 昨今の脱炭素化、自動運転の潮流が、社会的ニーズや使用環境を考慮するに、スケールメリットの追求を加速させ同業者間の合併へと結実したものでしょう。 これで国内商用車メーカーも、いすゞ・UDがVolvoグループ、日野・MFTBC（三菱ふそう）がDaimlerグループに二分され、世界市場同様のDaimler vs. Volvoの構図が描かれることになりそうです。 因みに些細なことですが、日野におけるトヨタ、MFTBCにおける三菱グループの趨勢も気になるところです。

何も不思議は有りません。 昨今のコロナ禍にあって、世界の株式市場が実体経済から遊離した動きを見せているに等しいから。 特にコロナ後の何でも『新』を付けたがるライフスタイルを求める風潮から、テスラに投資家の目が一時的に集まるのは、至極当然。 トヨタやVWという既成概念下の製造業が落ち込む中で、唯一業績を維持し続けるテスラですが、それは単に自動車メーカーとして未だ市民権を得ていないが故。 ただ、それが将来型の自動車メーカーの姿を暗示しているのかも知れませんが！

日産をはじめ日本の伝統的大企業の多くに、未だに相談役や顧問の役職が温存されている。本来、その豊かな見識を生かし孤独な経営トップの相談相手となることが求められる責務であった筈。然るに実態は、（残念ながら）院政の温床となるか、OB達の井戸端会議の場と化している。現役経営陣は例外なく彼らを疎んじ、それを知る彼らは益々意固地になり文句をつける。 日本企業に巣食う『負の遺産』以外何者でもない、この種の慣習は即刻廃止すべき。現役経営者は、近未来の自身を想像することなく、勇気を持って先ずは率先垂範して欲しい。 これは日産だけの問題ではない筈ですから。

久しぶりにコトラー氏の名前を目にし、思わず懐かしさから記事を読みました。相変わらずお元気そうで…… マーケティング5.0迄来たか、と継続の偉大さに改めて敬意を表したい。 ただ、本来マーケティング理論とは既成事実をアカデミックに体系化したものであり、将来を予測するものではないと考えています。 それ故に信頼性、確実性が担保されているのです。

商用車に関わるこの種の試みがメディアに露出される機会は少ない。が、実際には世界のトラックメーカーはどこもCASEへの対応やその先にあるMaaS環境作りに、地道な試行錯誤を繰り返している。理由は簡単、今後更なるIT化、EC化が進みモノやヒトの移動量、つまり物流量が一層増大し、ドライバー不足や低コスト化へのニーズは更に高まる、から。一方で、個人ユースの乗用車より輸送ルートや走行路線、等ルーティーンが多く対応し易い、と言う適正もある。そしてこの潮流は、日本に止まらず、欧州はもちろん、中国やインドを含めた全世界規模で観られる。 ところが日本の商用車業界には、残念ながら、こうしたトレンドを牽引するメーカーは無い。掲題のUDトラックはVolvo傘下であり、EVトラックに積極的な三菱ふそうはDaimlerグループ企業である。最早、世界のトラック業界が欧州勢に掌握されている現状、業界力学が変わると言われる今後十年の時間の中で何を求めるかを明確にし、国のボーダーや企業間の垣根を超えた協業体制を構築することが、生き残りの為のinevitable actionとなる様に思います。