石田 裕子

「Z世代は皆こういう価値観」と一括りにせずに、若手社員であろうがベテラン社員であろうが、個々の意思や価値観、モチベーションの源泉を理解しようと歩み寄った上でコミュニケーションをとることが大前提として必要です。 過度に若手社員への指導に気を遣い過ぎたり、ハラスメントだと思われないように最低限のフォローしかしないこともまた、若手社員の成長機会を奪ってしまうことになります。 当然、不適切な言動や指導は避けるべきですが、あまりにも若手社員への接し方にビクビクしてしまうミドルマネジメント層が増えていることも一つの課題だと思います。

ドキッとすることだらけでした。（特にお酒） 我慢し過ぎたり、無理なルールを作って自分に課しても苦しくなってしまうだけなので、できることから少しずつ日常生活で取り入れようとするだけでも変わってくるかなと思います。 あらゆるストレスから完全に切り離すことは難しいので、心も身体も自分が居心地が良い状態をいかに作るかが大事であって、状況に応じて複数の解決手段や発散方法を持てるといいのかもしれないですね。

マルチタスクが得意な人というのは、実際には「二つ以上のことを同時にできる」というよりも、「二つ以上のことを上手に（正確性やスピードや効率性を落とさずに）できる」というニュアンスの方が正しいように思います。 同時に複数タスクをこなすことが大事なのではなく、限られた時間や条件下において、アウトプットやパフォーマンスレベルを落とさずに複数のタスクを仕上げることが大事なのであって、必ずしもマルチタスク自体を推奨しなくても良い（人によって得手不得手があったり、一つのことに集中して一つずつタスクを行う方が結果的に効率が良いこともある）と思います。

私自身は資料を作成する時に、紙に書き出す前にいきなりパソコンに向かってしまうタイプですが、全体の設計図が見えないうちに、1ページ目から順に考えながら資料に落とすのは非効率であると分かっているものの、文言や表現の仕方など細部にいきなりこだわるわけではなく、「この視点を見落としていたかも」とか「別の角度から見たらどうだろう」というように、本来は“紙で書き出す作業”自体を、パソコンで行っているという感覚に近いかもしれません。 大事なのは紙かパワポかではなく、「誰に何をどのように伝えたいか」という全体の骨子を最初に固めること、その上で相手により伝わりやすいように工夫を凝らしていくことではないかと思います。

2年以内に2割、3年以内に3割退職してしまう新入社員。 転職のしやすさや若手世代の勤労観の変化を背景に、世の中の人材流動性はより高まっていくと思います。 「入社してすぐに辞めるなんて。。」「これだから今の若者は。。」と、一方的に新入社員だけが悪いと決めつけずに、採用プロセスに問題がなかったか、その後の定着施策に問題がなかったか、研修や育成環境に問題がなかったかなどと、企業側も現実から目を逸らさずに改善策や工夫を講じていかないと、簡単に人手不足に陥り続けてしまいます。

Z世代に限らず、「休みを自由に取りたい（休暇を取得しやすい雰囲気がいい）」「厳しい指導、強いリーダーシップを発揮する人よりも優しく寄り添ってくれる上司がいい」という価値観を持った人が増えていることは事実だと思いますが、中には「休め、帰れと言われるけど、ホワイトすぎる職場はそれはそれでイヤ」とか、「ハラスメントを恐れて厳しいことや自分の成長に必要なことを言ってくれない上司はイヤ」という若手社員も確実に存在します。 世代で一括りにせず、個人の価値観に寄り添い、尊重していくことが大事ですね。

「怒りを書き出す」、そして「捨てる」という対処法をとるにしてもそうでなくても、自分の感情をコントロールをするためには、“主観的”にではなく、冷静に“客観的”に物事を捉えることが大事です。 自分の解釈で「なぜそんなことを言われるのか理解できない」などと怒っていても何も解決せず、相手の立場に立って見方を変えてみたり、第三者のアドバイスを取り入れたり、まずは自分とは違う考えを積極的に“受け入れる”ことで初めて、感情のコントロールが上手にできるようになっていくと思います。

連携、協力、集中、活力。どれも生産性を高めるのに重要だと思います。 1日とか1週間の中で、予めある程度まとまった集中できる時間を確保しておかないと、業務中は短時間で対応できる簡単なタスクのみ処理することになり、緊急度や重要度が高い仕事ほど後回しにしてしまいがちです。その結果、中途半端なクオリティで期限を迎えることになってしまったり、夜に作業するために残業が当たり前になってしまったりと、結果的に非生産的なループに陥ってしまいます。 生産性高く働くためには「活力」も非常に重要で、自分をいかに奮い立たせ、やる気が漲った状態を継続的に維持できるかどうか（調子や気分の波があったとしても自分でコントロールできるかどうか）が鍵になると思います。

昔はあった、「未来はなんとなく良くなる」という確信のようなものが、いまや「なるようにはならない」という確信に変わっているというのは、まさにその通りだと思います。 不確実性が高い時代において、“なるようにはならない（リスクは完全には回避できない）”のだから、だからこそ、何かが起こった後にどうするかをもっと真剣に考えないといけないのかもしれないですね。

有事の際に、 ・会社としての方針をどのように出すか ・方針を出す目的が明確になっているか ・どのタイミングで方針を出すか （全てが早い方がいいわけでもなく、遅きに失するのもダメ） ・自分たちの保身に目を向けるのではなく、顧客目線を忘れていないか などのポイントが重要ですね。 記者会見や取材対応を大きく誤ってしまうと、その後の会社に与える影響の大きさは計り知れません。企業トップはもちろんのこと、日頃からリーダーが組織に対してどのようなメッセージを発しているか、どのような姿勢で仕事に向き合っているかが、追い込まれた時こそ色濃く出てしまうように思います。

いくら社内で管理職向けにハラスメントに関する研修をしても、コンプライアンスに関する知識を習得する機会を増やしても、本人がハラスメントに該当するラインを明確に認識できていなければ（古いままの価値基準を持っていては）、同じようなことが繰り返されてしまいます。 一方で、ハラスメントを恐れて、部下に適切な指導をしない上司も増えています。「ハラスメント」と「時には厳しい“指導”」をどのように線引きしていくかは、上司側が一方的に決めるものではなく、受け手となる人の意識が重要です。厳しい指導の前には、部下の成長に本気で向き合うという信頼関係をいかに構築していくかが前提となるべきではないかと思います。