大橋 資博

口座を開設させることに意味を持たせ、口座が増えてしまったことで今度は対応できるチャネルを拡大せねばならなくなってATMを増やす。。。 置いているだけでは、基本的にはリスク対応含みのコスト負担になるインフラ要素の商品・サービスを拡大したことのツケを顧客からの手数料徴収に頼るだけでは世間の目は厳しいでしょうが、一方で思い切ったデジタル転換へのビジネスモデルチェンジのチャンスではあるのでしょうね。 金融機関は試されていると思います。

個人のパフォーマンス発揮に差をもたらすことや、ポテンシャルの高い人材を引きつけることなどのメリットを考えると、一律的な給与体系が崩れていく流れはもはやスタンダード。 今回の三菱UFJ銀行のケースもそうですが、セットで考えるべき重要なポイントは、人材を適切に評価できるマネジメント体制の確立です。 好き嫌い人事は世の常人の常で無くならない、というのはもちろん事実ですが、それを是認してそのままにするのではなく、その会社にとって優秀で必要な人材を正しく評価して処遇するために、適した人材をマネジメントサイドに置くことが大切だと思います。

ベアは勤続・年齢といった要素で一律的に配分されることが多く、成果や貢献との連動が薄い、いわば誰もが手に入れられるものでした。 一律という点でいわば既得権益化していたものにメスを入れたこと、そして組合側の意識としてそれが発信された点は大きいと思います。 トヨタ以前からベアの配分を業績査定で行っている企業もあると思いますが、大企業ではなかなか難しいことだと思います。 とはいえ優秀な人材確保により競争力の確保を図るうえでは、賃金制度はこうした方向に舵を切らないわけにはいかないでしょうね。 加えて取り組むべきは評価制度でありマネジメント強化だと思います。 せっかくのこうした仕組みも、評価制度がメリハリのないものであれば従来通り横並びや年功色の強い賃金と変わらなくなりますし、マネジャーが経営の期待に沿って制度を運用できなければガラクタ同然となります。

総労働時間で労災認定するとなると、例えば長時間労働による精神疾患などのケースでどちらの会社での労働時間が原因の主体なのか判断が難しいところですよね。 それをリスクに思う企業などでは副業禁止の動きもあるかもしれません。 ただ、時流もさることながら副業は企業にとってもメリットが無いわけではないです。 そこで、副業を認めつつリスク回避を取るために、人材を共有する企業間同士の人事では今までの垣根を越えた人事管理の連携が必要に思います。 欧州（だったか）では労働に関して個人毎にに口座のように管理されている話も聞いたことがあります。 労働時間のポータビリティに関する議論が必要になるでしょうね。

会社で不要な人材は、「一定の年齢以上で、かつ、一定の役職にまで上がれなかった人」 これが今回のみずほ証券の判断ということでしょう。 自分たちがこれまで行ってきた経営とそれに伴う人事戦略が是であるという前提での施策に受け取れますが、今後の金融、証券を取り巻く事業環境が従来の人事戦略の延長線を受け入れない可能性が高い中では、こうした施策だけを繰り返しても企業風土の変革をうまないように思います。 もちろん、企業経営のうえでコストコントロールは避けられないでしょうが、こうした記事を読むたびに、人材の付加価値を高める（外部からの人材活用を含む）ための戦略とセットであって欲しいといつも思います。

移動時間は何かプラスアルファで時間を有効活用したいもの こういう日常的に何となく過ごしている時間に意味を持たせることは付加価値が高まっているようで良いですね～ しかも電車内はストレスの発生源であり集積地でもあるので、その分散にも役立ちそうでメンタル的にも良いのかもしれない。 これをやるためにプラスアルファで乗車してくれればJRの経営効果的にもプラスですね（実際にはほとんどプラス効果は無いのでしょうが、この企画の経営承認を得るにあたってはそのような説明をしたのでは笑）。

記事にも書かれていますが、「大事なことについてはシンプルを心がける。『あれも、これも』と欲張らない」ということは、出ている会議が大切なもので、価値も生み出すと考えているなら、マルチタスクという名のものとで他のことやっていたらまさに「ムダな行為」でしょう。 「マルチタスク万歳！会議中のスマホいじりを批判するな！」という話ではないように思います。 ただ、実際にはそれほど意義ある会議があまりないので、同時に出来ることは片付けてしまった方がいいとは思うのですが、本当にそれでどちらかのパフォーマンスが下がらないのか、という問題は付いて回るでしょうね。 さらに現実には、実際には多くの企業人が言われなくても会議中はマルチタスク状態になっていると思います。スマホいじりだけじゃなく、他の書類を読んでいたり、別のことを構想していたり。

何かにつけて、今の若手は流動性が高い、とか、下積みを敬遠するといったことが言われがちですが、この点について例えば20年目と特徴的に大きく変わっているとは思いません。 少し対象は違いますが、新入社員を対象にした日本生産性本部の働くことの意識調査（1999年）でも、『あなたは、この会社で、ずっと働きたいと思いますか。』という質問に対して「定年まで働きたい」は15%、「状況次第で変わる」は48%でした。 下積みという考え方は古いと言われますが、必要な企業では避けられないプロセスです。 関係構築がアウトプットに影響をもたらすような業界や、技術やスキルの習得に時間を要するような場合、下積み経験が無いとその会社で高い付加価値を生むことが出来なかったり、責任を持って意思決定するポジションとして認知されづらかったします。 一概に下積みが悪いとは言えないわけで、問題となるのはそうした企業文化と自分自身がマッチしないにもかかわらず選択してしまった場合です。 ただ、自身のキャリア形成の選択肢を社外に求めやすくなったことから流動性の理由は変化しているでしょうし、キャリアを会社に委ねない意識が高まっているのは実感としてそうだと思います。

銀行の保守的人事に異変が起きた、というまでの話ではないと思いますが、年齢（勤続年数）や新卒採用者に拘らない人材登用が銀行グループ内で行われ、ビジネスの舵を任されたことは意義がありますね。 もちろん皆さんのご指摘通り、出向・中途だからこそ成しえたのでしょう。 良いなと思うのは銀行がいわゆる今までの‟銀行員”じゃない人と一緒に仕事をしていこうとしている点です。 自分たちと違う人間を見ると否定的な角度から入りやすいのが銀行業界。 でも、これからの銀行ビジネスを推進する人は、半分くらい、いや、それ以上に銀行外の世界を知っている人が良いんじゃないかと思います。

ジョブ型の人事管理が高いパフォーマンスを発揮する人材の確保や成長に有効なのは肯けるのですが、それが同期意識を排除していくのか、また、そもそも排除すべき意識なのかという点で疑問があります。 同期意識は意図的に作ろうとして出来るものではなく、新卒一括採用や専門性（職務）ベースのキャリアパスも構築されていない中で人材を年次ベースで管理することが適していて、そこで自然と形成されていったものだと思います。 したがって無くそうとしても無くせない要因が多いと思います。 ただ、それ以前に無理して無くそうとするものでは無いと思います。 同期意識が生んでいるマイナスの部分は、実は年次管理が無くても存在するものではないかと感じています。確かに同期との差は気になりますが、誰かが通例より早く昇進昇格すれば、年次が違えど競争意識は湧くしヤキモキもするでしょう。 反対に、同期意識が持つプラスの部分は、それでなければ生まれなかったものでもあります。同期という特別な意識が、情報共有化や仕事外での人間関係構築には追い風となっていると思います。たかが同期だけでなぜ、と不思議なものではありますが、年次管理が生んだ副産物なのでしょう。もし日本が特にそれが強いのであれば、それはそれで日本的労働慣行の特性としてあっていいものではないでしょうか。（なんだか日本的労働慣行＝悪、というレッテルが強すぎる風潮もあるように思います。） 日本の組織（特に大企業組織）は「村社会」を形成しやすい組織構造・制度を有しているため、同期意識も形成されやすいのだとは思います。ジョブ型の人事管理が中心の企業では確かに村社会が比較的形成されづらいでしょうから同期意識も希薄になる傾向はありそうですが、そのことが高い付加価値を生む条件かどうかは言い切れないように思います。

若手の離職対策を考える際に、採用という入口だけの問題と考えていては企業の人事戦略はうまくいかないと思います。 内定者フォローの施策は各社様々に工夫を凝らして取り組んでいます。 自社のビジネスの理解促進、会社の魅力伝達、社員と内定者との相互理解といった内容で、最近は内定者を気持ちよくさせることを主眼に置いているようなものも多い印象ですが、いずれも選択と方法を誤らなければ間違いではない取り組みです。 大切なのはその後です。 実際のところ、採用で本当に自分たちの会社に適した人材を採用できているかどうか不確実な部分を排除できないため、入社後の施策によってミスマッチの溝を埋めていく作業が必要になります。 そこがないがしろになっている企業が多いのは、人事部がいつまでも自分たちが直接若手社員に過度に干渉することと、若手社員の人材成長に現業部門が機能していない部分が大きいからです。 新人がその会社にコミットするのか、また、ミスマッチせずに働いていくことができるのか。それは入社後の職場環境による部分がとても大きいでしょう。 人事部を対象としてこの対応策を考えるとすれば、実際に仕事で彼らと接してる先輩や、彼らをマネジメントするマネジャーたちに対して、人材を預けて育てるに相応しい人材とすることに注力することに目を向ける必要があると思います。

内定式セレモニアルなイベントに過ぎないのだから、会社側が内定者を振り回すようなことをしては良くないと考えるのも一つの考え方でしょう。 でも、一律に悪のように捉える必要もなく、会社と内定者の関係性をどう考えるかという問題だと思います。 内定者にとって本当にこれが不要で不都合なものであるかどうかは、実際に行う内容によるのでしょうし、もし内定者があまり意義を感じないとしても会社の事情や考え方を押し通すという判断もあって良いと思います。 会社にとっては社員を把握する、自社の理解を促進させるという機会は非常に大切です。入社するまで一度も説明や交流の場が無いことの方がむしろ不自然だし不親切にも思います。 揃いも揃って10月1日に実施するとか、そこで会社が何らかの強制力を働かせて内定者の自由を奪うような真似は一考すべきですが。