吉川 克彦

こうした多様なサービスを使いこなして、社員が本業に集中できる時間を増やしたり、安全や健康のレベルを高めたりできる、「攻め」の総務部門が重要ってことですね。外に目を向けて主体的に考えて動けるかが問われるってことですし、頭の絞りようも大きい。 内部のリソースがタイトで社内の仕組みが出来上がってないスタートアップで活用されてる事例が多いのは自然だと思いますが、そこを超えて広がるか、ですね。

出張にくっつけて出張先で休暇を楽しめるようにしたり、休暇の旅行先でリモートで仕事をできるようにするなど、仕事と休暇の境界を緩くする試みに注目した記事。 別にいつ、どこで仕事しても、自己管理できてれば良いし、環境を変えることで良いアイデアが出ることもあるわけで。そもそも仕事と生活は一体だと思ってる人（自分はそう）には良い施策ですね。 仕事と生活をきっちり分けたい人にはあんまり響かない、のかな？

社会科学（経営学）の研究者ですが、工学でした。コンサルタントをやっていた時に受けたR-CAPという診断でも積算という工学系の仕事が志向的には最も適職ってでたので、そちら系の思考が合うんでしょうね。 一方で、独自の研究をやって自分の色を出す、という観点だと違うのは良いことかもですね。 タコツボ化の問題は全くそうですね。 学会に出ても必ずいくつかは自分の専門以外のテーマのセッションに出てますが、自分の分野での成果を追い求めるという観点だと、そういうのは効率悪いというのはあるでしょうね。厳密にやろうとすればするほど分野間で話がしにくくなるのもわかる。 ただ、ぼくがそれでもそういう風にしてるのは、単に自分が知りたい、というのもありますが、企業の実務家の方と話す時に結局大事なのは受け皿の広さだ、というのもあります。結局、どういう研究者でありたいのかということかもしれません。

本来的には「ありがとう」「助かった」の一言が組織内にたくさん流通していればこういうサービスはいらないのかもしれないですが、物理的な職場をまたいで仕事のフローが流れていて、毎日顔を会わせるわけでは無い現代の職場だと、こういう形で好意や善意、感謝の循環を促す仕組みは効果的なのかもしれませんね。 組織内の不特定多数の人から善意や好意を受けると、個々人に対する愛着や信頼を超えて、組織に対する愛着が生まれるという研究もありますし。 チャレンジはありがとうの連鎖をいかに息切れせずに長続きさせるか、ですね。組織的に介入しすぎるとむしろ冷めそうなので、どう自然発火を続けるよう促すか。組織にいる人たちの特性にもよりますね。

日本と日本以外の先進国で大きな違いがある、というトーンを感じたのですが、日本がそんなに特殊なのでしょうか。私が5年間住んでいたイギリスでも大卒と非大卒では明らかに機会に差がある（さらに言えば、荘司さんなどが書かれている通り、入学難度が高い大学を卒業したかどうかでさらに差がつくわけですが）社会でしたし、現在住んでいる中国でも大卒かどうかで機会に大きな差がつきます。だからこそ、みんな必死に受験勉強するわけで。 ただ、日本において昔よりも大卒・非大卒の壁が高まっている、というのは納得できます。非大卒の方々が担っている仕事の非正規雇用化が進み、組合の傘から外れたことで、給与や条件面での企業に対する交渉力を構造的に失ったことが、格差の拡大につながった、ということは十分に考えられるので。 「大卒（や出身大学の名称）」と言ったラベルが機会差につながる原因の一つは、「個人の能力」を評価するのは難しい、というところにありますよね（特に書類選考などでは）。だから、ラベルに頼ってフィルターをかけてしまう。人間・組織の情報処理能力の制約が根底にあるので、こうしたフィルタリング自体をなくす、というのは想像しにくい。 なので、雇用主に対して交渉力が弱く、また、社会福祉面でもフォローが手薄いために、意欲や能力があっても脱出しにくい、という構造に対して手を打つことが必要なように思います。筆者が指摘されている、公的サポートの必要性も同じ方向性の議論だと思いますが。