Suzuki Satoshi

やってはいけないこと。まず、すぐに辞める原因を知らないマネジメントはやってはいけません。彼らはA案、B案、C案と常にリスクヘッジを考えている。だとすれば、その対策としては用意をしておくこと、また示唆をしておくことですよね。「うちの会社では選択肢がいっぱいあるよ」と伝えてあげてください。 次に2つ目。ゆるい上司はダメです。ステレオタイプで彼らを見ないでおきましょう。一人ひとりとちゃんと面談をして、何をやりたいのか、何になりたいのか、どんな価値観を持っているのか、このあたりをぜひ覚えておきましょう。そして、チャンスをあげてください。 そして、3つ目。仕事の意味を語れるようにしておかねばなりません。これは、上司もOJT指導員もぜひお願いします。そして、他の部署の方との交流もやっていただくとおもしろいかなと思っております。

このままの生き方が続いたら5年後、あなたはどうなっているでしょうか? このままの生き方が10年続いたらどうでしょうか? このままの人生を過ごしたら、人生の最後の瞬間に後悔することになりませんか? あの世には、お金も家具も服も家も持っていくことはできません。だから、この世で財産を失うことは、ほんとうの不幸ではありません。 では、この世の最大の不幸はなんでしょう? それは、死が間近に迫ったときに、自分の人生に後悔することです。死ぬ前に後悔することこそ、最大の不幸です。 しかし、それを避ける方法がたったひとつだけあります。 いま、この場でしっかり自分の死を想像してみればいい。死を真剣に見つめることで、あなたは自分の「本心」（ハートの声）に気づくことができる。

リーダーは、与えられた条件下で最大の成果を上げることがミッションです。条件が最良でも最悪でも、最大の成果をもたらすのは常にリーダーの「戦略と実行力」です。それはつまり、どんな結果になろうとも、環境のせいにはできないということです。 大切なことは何かといえば、それは「相手をよく観察する」ということです。 メンバーの話し方や歩き方から、目力、服装に至るまで、しっかり見ています。ちょっとしたひと言から、メンバーの心理状態を推察したりもします。そうして変化を見ながらメンバーの様子をしっかりと捉えて、対応を変えているのです。

サーバントリーダーシップに必要な要素は、次の8つがあります。 1　傾聴力……部下の声に耳を傾ける 2　フィードバック……仕事の指示や目標をわかりやすく伝える 3　心理的安全性……組織のなかでも、自分の考えや意見を安心して発言できるようにする 4　納得……服従させるのではなく、納得を促して仕事を進める 5　裏方役……部下が活躍できるよう裏方に回る 6　成長へのアシスト……個々の成長を促すようサポートする 7　チームの環境づくり……メンバーが成長できるコミュニティーをつくる 8　平常心……ミスやトラブルがあった時でも、感情的にならずに接する 部下を成長させるには、成功体験を積ませることが欠かせません。そこで、できるリーダーは、部下に「自分の力でやり遂げた」という経験を味わわせるために、サポートに回るのです。時にはわざと曖昧な指示を出すことで、自ら考えるように誘導することもあります。 指示命令を出さずに、陰で部下を支えているような状況だと、「自分の存在感を示せないと評価されないのではないか。何も仕事をしていないように見えるのではないか」と思ってしまうケースも少なくありません。 　しかし、そこで自分が主役になろうとすれば、「指示命令型リーダーシップ」に逆戻りです。 　つまり、「共感型リーダーシップ」を実践するためには、「自分でやらない勇気」「指示を出さない勇気」が必要なのです。

「わかっている人が、わかっていない人に説明する」のがコミュニケーションの基本形だと考えています。 　なので、会話の相手＝わかっていない人から「どんな質問が来るのか」を想定しながら、思考のプロセスを整理して説明することが重要になります。 　思考のプロセスがきちんと伝われば、自分の辿った思考を相手が追体験できるので、ストンと理解できるんです。 アイデアや答えを出すときは「意外性」が求められがちですが、斬新な結論ばかりを思いつける人はめったにいません。なので、結論から先に話すと、「え、その程度のことなの？」と思われてしまうんです。 　でも、結論に対する「Why？」、すなわち思考のプロセスがきちんと説明できれば、「だからそういう結論に至ったのか」と納得してもらいやすい。 自分が話題にしていることの「本質」を捉えきれていないときほど、話が必要以上に細かく、ダラダラと長くなってしまうんですよね。なので、頭の中が整理できているかどうかは、話し始めですぐわかります。 　『頭のいい人が話す前に考えていること』でも書きましたが、話のわかりやすさは「理解の深度」で決まりますし、さらに「理解している＝分けて整理できている」です。

目標設定とゴールの確認。 　その「点と点でマネジメントする方法」は非常に効果があります。 　たとえば、週に1回のオンラインミーティングで目標だけをすり合わせ、翌週に報告させることに集中しやすくなります。

キャラ設定をすると楽 どんな人にも役割があり、どの役割が偉いとかない

NLPでは、人の持つ感覚を3つに分けて、それぞれの特徴を示しています。その3つとは、「V：視覚（Visual）」「A：聴覚（Auditory）」「K：体感覚（Kinesthetic）」です。 相手の3つの感覚に合わせて説明方法を変える 説明をするときには、相手がよく使う感覚に合わせて説明の方法を変えると、理解してもらいやすくなります。あなたが新製品をプレゼンする場合を例にして考えてみましょう。 「視覚」をよく使う人には、デザインや色などの「見た目」の魅力をアピールしたり、競合製品との性能比較をグラフなどの視覚的情報で示したりすると伝わりやすくなります。 「聴覚」をよく使う人には、製品の特徴や「何が優れているのか」を論理的に説明したり、音の出る製品なら実際に音を聞いてもらったりするのも1つの手です。 「体感覚」をよく使う人には、実際に製品を手に取ってもらい、使い心地を体感してもらうのがいいでしょう。

「後よし表現」とは、言葉のとおり、マイナス情報を最初に、プラス情報を後ろに持ってくる伝え方のことです。 　人は最後の言葉が記憶に残りやすいので、先ほどの事例での「後よし表現」も、「調べてくれるんだ」という好印象が余韻となります。

自信をなくした部下がいると、ついつい僕たちは、「頑張れ」「負けるな」「大丈夫」などの声がけに終始しがちですが、そんな精神論など何の薬にもなりません。それで、自信を取り戻すことができるならば、リーダーなんて楽なものです。それは一見、リーダーが鼓舞しているように見えますが、実際のところは、リーダーのフリをしているに過ぎないのではないでしょうか。 　それよりも、「“どうやって”勝つのか」「“どうやって”結果を出すのか」を、リーダーの責任で明らかにすることが大切だと思います。 　そして、それを徹底的に部下に伝え、実践を促す。それを積み重ねることで、「あ、これ、行けるかも！」という感触をもったときにはじめて、部下は「自信」と「やる気」を取り戻してくれるのです。

メンバーであればコレでいい。 リーダーなら、目的を理解し、その達成を自分の責任(自分ごと)とし、使える手段は全部使って達成する、という意識が必要。 目的は何？何のためにする活動なの？を納得して腹落ちさせる。そもそもその好奇心が必要。 自分ごとと捉えれば、それはやらされ仕事ではなくオーナーシップが生まれる。

5回に1回、倍で勝てば勝ち越し