吉沢 康弘
インクルージョン・ジャパン Co-Founder/取締役
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1976年生まれ。東京大学工学系研究科機械工学終了。P&Gを経て、人材開発系コンサルティングのHumanValue社に入社。世界最大規模の人材開発カンファレンスASTDにおいて、「エンゲージメント」をテーマとした発表を行うなど、企業の組織変革を中心としたコンサルティング及び研究に従事。その後、ベンチャー企業の企画・運営を同社にて担当後、株式会社ライフネット生命にて主に事業開発分野を担当。 現在は新たなベンチャーの立ち上げ・成長を支援するインクルージョン・ジャパン（ICJ）を経営する。
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「きちんと管理すれば企業は成長する」の迷信が企業を衰退させる〜ToMo指数の研究〜
吉沢 康弘インクルージョン・ジャパン Co-Founder/取締役
著者です、こちらのコメント、ありがとうございます！
今回の内容ですが、とかく「いい感じで成長をして、いよいよIPOを通じて大きく世の中に羽ばたける！」というタイミングを迎えた多くのサービスや製品が、急減速してしまい、多くの人の手元に届くことができなくなってしまう、というジレンマを解消したいという想いから書いてみました。
実際に、当事者として企業を運営したり、VCとして支援したりしていると、一生懸命取り組む程、この「非難バイアス」「際限ないネガティブスパイラル」に陥ってしまうことを実感します。特に、私みたいに人間が小さいと・・・
そうした状況を、少しでもよいものにできるようなヒントとして、今回の内容を活用していただけると有り難いですm(_ _)m
10分で分かる、いま話題の未来組織「ティール組織」
吉沢 康弘インクルージョン・ジャパン Co-Founder/取締役
こんにちは、こちらの記事を執筆した吉沢です。
この記事の内容ですが、特に私が重要だなと思ったのは、
【達成型組織】⇔【ティール組織】
の間の部分に、実際には多くの組織が分布している。そして、達成型組織の持つ「競争・生存本能への刺激」と、ティール組織の持つ「自分の好きなことをする好奇心への刺激」の２つのバランスを、実際には多くの組織が取っている、という点です。
これまでの議論では、達成型組織をベースとして、そこにプラスアルファで「自分の好きなことをする好奇心への刺激」を、例えばビジョナリー・カンパニーと呼ばれる組織では、ミッションと自分との適合で実現する、など、オプショナルな位置づけとして取り扱ってきたという印象があります。
それに対して本書では、「純粋なティール組織」という存在を定義し、これと「達成型組織」との２つの相対感で物事を語れるようになったのが、大きな要素だと思います。
ついぞこの話、「既存の組織は達成型で、悪いところばっかり」みたいに解釈されることがありますが、決してそうではない。ニュートンでもないですが、「偉大なこれまでの達成型組織の方の上に乗り、そこから新しい組織を模索する」というのが、よい捉え方なんではないかと思っております。
学生起業はノーリスク・ハイリターン、日本に必要な起業家精神
吉沢 康弘インクルージョン・ジャパン Co-Founder/取締役
この起業部の話ですが、大いにいいんじゃないでしょうかね。
基本、発展する文化や流れというものは、いろいろなバリエーションや接点というものが生まれて伸びていくもの。そもそも、本人に関係なく「起業という選択肢」が、自分の中に生まれるかどうかというのは、その存在濃度次第、言い換えると、何の気なしに触れる機会の多寡が問題なのかなと。
そういう意味でいうと、たまたま僕も、２０年近く前の東大の機械工学科学部時代に「アントレプレナー（のような？）授業」があって、そこに参加したところ、Amazonのビジネスモデルだったり、Amazonからの実際のゲストの話を聞いたりすることができて、「ふーん、そんなのもあるんだな」って知っていたのが、後々のキャリア（ライフネットの立ち上げだったり、自分たちでの起業だったり）に色々影響してた気がします。
でまあ、起業したことがなかったり、自分では「今の収入で家族を養えなくなったらあれだから自分は起業しないけど」みたいな人たちが、色々と物知り顔で茶々を入れるのも、裾野が拡がるという意味で、大いにいいんじゃないかなと。
実際に、事業立ち上げとかやってて、何度も死にそうになってる身からすると、「は？アニマルスピリットなんてあたりまえじゃん？問題は、全然その先の方にあり、楽しさと苦しさは、今日明日に転がっているのさ」っていう感じなので、ちょっとアニマルスピリット話は、微笑ましい（裾野の議論かなと）。
というわけで、これに刺激を受けて、有象無象、どんどん起業部が立ち上がるのとか、めっちゃいいと思います。誰がやってもいいし、最初インチキのところがあっても、全然OKかと。
【小沼大地】日本の働く人は“Purpose”に飢えている。
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吉沢 康弘インクルージョン・ジャパン Co-Founder/取締役
個人的には：
・ほんとにやることにコミットして、グリグリと邁進しているときは「副業」ということをする人が生ぬるく見えて、「むしろだったら、今の仕事をやめちまえ」と思ったりする
・自分が探索モード、色々なことに情報を集めたり、社内外で何かを仕掛けようとしているときには「副業」という形で、色々と探索することの価値を感じる
・会社を運営・経営して、メンバーのことを考えていると、「副業に目もくれないくらい、会社の仕事に熱中してほしいなあ」と思いつつも、「でも、副業して、こっちの知らない経験とかつながりとかをつくってくれまくるのは、頼もしい」とも思う。
そして思うわけです、会社というものは、人を強烈に惹きつける魅力がありつつも、そこがあるからこそ、自由に外にも飛び出して、あれこれ冒険するための、母屋でもありたいなと。
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みずほ証券 | NewsPicks Brand Design イーロンマスクの言う週100時間労働が本当に可能か、スタートアップ創業者が試してみた
吉沢 康弘インクルージョン・ジャパン Co-Founder/取締役
まあ、労働時間そのものをタイトルに持ってきている記事に釣られたら負けだな、と思いつつ。
個人的には、労働時間はあくまで様々な営みを行ったときの結果変数であり、なおかつ体力やその他の要因を毀損してしまう状況に対するアラートの意味合いを持っているかなと。例えばですが、ファミコンも熱中しすぎて一日２０時間やったら、多分、体壊すよね、というような。
追いかけるべき変数としては、
・どれだけ仕事中にフロー状態になれるか？（割合や、総時間）
・そのために、他のノイズをどれだけ避けるか？（これは、結果的に人のタイプによって、フロー状態と大いなる関係が、正、または負でありえる）
・インプット／思考／アウトプットの３つの時間の割合はどうか？
・仕掛けの新しさの割合はどれだけか？
・メンバーのモチベーションは？
・結果の売上は？
みたいなことの方が、よほど重要かと。
三井住友銀行が考える「未来の銀行」のカタチとは
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基本、ハッカソンは新しい刺激を大企業・ベンチャー双方に生み出すいい仕掛けだと思います。その上で、実際にMUFG／NRIなど多くの営みにメンター等で参加させていただいて感じるのは、「審査員」て制度を進化させませんか、という話。以下の通りです：
■審査する立場になると、人間は心理的に「先生ポジション」をとりがちになってしまうため、相互の学びが発生しづらくなってしまう（せっかくのアイデアから、学べる人が少なくなってしまう）
■審査される側は、その審査結果とビジネスの成功を紐付けて考えてしまいがちになる。実際に目を向けるべきは、最終利用者がどれだけ喜び、価値を感じ、使ってくれるかにかかっているのであって、審査結果は、競馬新聞の予想くらいの価値しかない
・・・まあただ、ゲーミフィケーションとして、競争の要素が入ることでハッカソンが成立しますので、順位付けというのは必要になるかなと。
なので、上記のジレンマを解決するために、個人的には下記の方法がオススメです
・最終審査は、想定利用者をある程度意識した「消費者」ユーザーと、その事業を提携・利用するB側の担当者（おそらく多くの場合はメガバンク担当者）を用意する
・第一部では、消費者参加者（１００名くらいがやりやすいですね）に対して、各チームは、「こういう便利な世界になります」ということだけをプレゼン、あるいは映像・寸劇などで披露し、それを「どれだけ使いたいか」という１００人の投票を行う
・一方、第二部で今度は、B担当者に向けて「このビジネスモデルの魅力」という観点でのプレゼンを行ってもらい、B担当者は純粋に「もしも顧客は集まります、という前提であれば、どのくらい魅力的な話なのか？」ということで５段階評価をしてもらう
・で、最終審査は、デジタル計算にて、一部の結果と二部の結果の掛け算とする。
これによって、「利用者総数」✕「ビジネス的なインパクト」という風に事業が評価でき、とても公平、そしてより多くの面々が楽しめるかなと。
以上です(｀･ω･´)ゞ
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