Takumi Kataoka
Transform.Inc 代表
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リクルート、マーサージャパン、コーンフェリージャパンを経て、独立系コンサルティングファームの代表に就任。主に、組織・人事変革やコーポレートガバナンス、サステナビリティ、事業承継関連のコンサルティングを専門としています。
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日産が社外取締役増員へ、企業統治見直し 外部監視を強化＝関係筋
Takumi KataokaTransform.Inc 代表
社外取締役を増やすことは良いと思うが、適性ある社外取締役かどうかが最重要。職業差別をするつもりは全くないが、レースクイーン出身で元レーサーの方が、日産のようなグローバルカンパニーの経営の最重要意思決定にどのような付加価値をつけられるのか、かなり疑問が残る。
結局、社外取締役の選任も、CEOの選任と同じような義論を重ねて検討する必要がある。
今後の経営の方向性をふまえたときに、どのような経営課題があり、それを解決していくために相応しい取締役会のあり方を考え、取締役会としてどのような要件が必要なのか、そのために社内ではなく、社外の人材に何を期待するかを真剣に検討すべきだ。こうした議論を経なければ、選ばれた社外取締役が本当に相応しい人選だったかどうかは判別がつかない(もちろん、こうした議論を経ても本当に機能するかどうかはまた別の問題ではある...)
革新機構、取締役9人辞任を発表 田中社長「信頼関係が毀損」
Takumi KataokaTransform.Inc 代表
対立していた以上、田中社長（もう元社長か）が経産省を批判するのはわかるが、信頼関係云々よりもガバナンス上の問題をもう少し指摘して欲しかった。
代表取締役専務の佃さん（元エゴンゼンダー社長）も社外取締役で報酬委員会委員長を務める冨山さん（IGPI代表取締役）も、お二人ともコーポレートガバナンスコードの策定やその後の改定にも深くかかわった「現役のコーポレートガバナンスの専門家」である。このお二人からすれば、今回の件は、ガバナンス上有り得ないというのは理解していたのでは？
JICは普通の民間企業とはその成り立ちや株主（財務大臣）構成も異なるが、とはいっても株式会社である以上、報酬決定は株主総会で議論すべきであり、そして報酬の決定プロセスの透明性と妥当性を担保した報酬とするためにわざわざ報酬委員会を設けている。
塩野さんをはじめIGPIの方々はNPによく出ているように思うが、こうしたときになぜ報酬委員会の委員長を務める冨山さんのインタビューが出ないのだろうか。
今回の報酬決定過程において、JICの報酬委員会がどのような関わりを果たしたか（蚊帳の外におかれていたのか）は、政府系企業のガバナンス上も興味深いテーマだと思う。
LIXILグループ会長激白「私もプロの経営者」 潮田洋一郎氏、私がトップに復帰したワケ
Takumi KataokaTransform.Inc 代表
コーポレートガバナンスとは何か、という問題が凝縮しているように思えるインタビュー。LIXILは指名委員会等設置会社で、バーバラ・ジャッジのようなイギリスを代表するコーポレートガバナンスの権威のような社外取締役も入れ、外形的にはガバナンスが整っているように見える。それでも最終権力者であるオーナーが正しい意思決定をできていないと、経営が揺らぐというガバナンスが機能しない非常に典型的な事例ではないだろうか。
こうした状態で新CEOになることが予定されている山梨さんは、まず何に手を付けるのだろうか？オーナー権力を制限させるぐらいのことをしないと、結局潮田会長の鶴の一声で、また首を挿げ替えられる自体が続いても全く不思議ではない。
米GE、1年でトップ交代 後任はダナハー元CEO
Takumi KataokaTransform.Inc 代表
かなり驚きました。過去140年近い歴史の中で、歴代CEOが10名しかいないGEにおいて、まさかたった1年で首になるとは。
これだけのインパクトのある決断を機動的に主導したのは、取締役会とCEOの Succession Planningを担うMDCC(Management Development and Compensation Committee)のようです。
経営トップを迅速に変えることが出来る点は、コーポレートガバナンス上、私は良いと思います。ただし、選んだ側の責任というのは必ずあるはずで、今回でいうとフラナリーが首になるのであれば、フラナリーを指名したMDCCと取締役会にも一定の責任はあると思います（MDCCの委員長も同様に首にするのが、筋かと）。
しかし、イメルトからフラナリーへのCEO Succession Planは下記の記事にあるように、7年の時間と相当な労力を掛けた取組みで、多くのグローバル企業が参考にした好事例でした。
GE Board's CEO Succession Planning Process
https://www.genewsroom.com/sites/default/files/media/201706/FINAL%20Timeline%20Infographic.pdf
What you can learn from GE’s 6-year CEO succession planning process
https://www.humanresourcesonline.net/what-you-can-learn-from-ges-6-year-ceo-succession-planning-process/
それでも結果はこれ。経営トップを選ぶのはそれだけ難しいということですが、今後、自社のCEO Successionの取組みを見直す企業も出てくると思います。GEは何を間違えたのかと。そして、自分たちはそこから何を学ぶのかと。
今後、GEが以前のような輝きを再び取り戻すことを期待しています。以前、ヒューレットパッカードがCEOを徒に短期間で交代させ続けたのと同じ轍を踏まないことを祈るばかりです。
英、企業統治「従業員重視」に
Takumi KataokaTransform.Inc 代表
従業員重視の方針の明確化、役員報酬の過度の高額化の制限と決定への透明化の徹底など、今回のUKのコード改訂の背景にはイギリス国内の労働者層の不満への対応という面があるとのこと。
個人的には、今回の改訂により、従来「FTSE350」の採用企業だけに適用されていたCGコードが、イギリスの全上場企業へ適用されることが画期的だと思いました。
（経団連の一部企業がかねて主張していた「ガバナンスコード先進国のイギリスでも上場企業全てにコードは適用されていない（そのため、日本も一部の大企業への適用に留めるべき）」という主張も、これで後退が予想されます）
NORMAL
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