7月中旬の三菱自動車本社（東京・港区）の会議室。その男は勢いよく部屋に入ってくるや、「前の会議が押しちゃって……。時間はちゃんと取りますから」と申し訳なさそうな表情を浮かべた。三菱自動車の益子修CEO（最高経営責任者）。日経ビジネスの独占インタビューに応じ、これまで封印してきた「あの時」を赤裸々に語った。
※日経ビジネス8月7・14日合併号では「挫折力 実録8社の復活劇」と題した特集を掲載しています。併せてお読みください。
燃費不正問題が発覚し、2016年4月20日に記者会見を開きました。あの時はどのような心境だったのでしょうか。
益子CEO（以下、益子）：一言で言えば、「信じられない」……でしょうか。
問題を起こした原因はどこにあったと分析していますか。
益子：今回の問題を「単発の出来事」とは捉えていません。三菱自動車（MMC）の（50年近くに上る）歴史の中で起きた問題だと思っています。
物事には必ず原因がありますが、原因には、きっかけとなる原因と根本的な原因の2つがあります。今回の燃費問題が発覚するきっかけとなったのは、（軽自動車を一緒に開発していた）日産自動車が次期車の開発をしようとしたときに「（現行車の燃費で）十分な数値が出ない。カタログ値が出てこない。おかしい」と指摘してきたことでした。その後、第三者委員会や社内の調査で、（既定外の測定方法の使用や数値の改ざんが始まったのは）20数年前だったことが分かりました。（問題を解決するには）この根本原因について「なぜそんなことをしたのか」を理解する必要があります。
ここ10年は攻めより守りだった
益子：2004年、三菱自動車は別の危機に直面していました。ダイムラークライスラー（当時）から資本提携を解消され、財政面で危機的な状況に陥ったのです。この時、私は社長ではありませんでしたが、確かに問題のきっかけはダイムラークライスラーが手を引いたことにありました。でも、根本的な原因は違います。「過去の身の丈を越えた拡大戦略」です。
2005年に私が社長になり、過去をさかのぼって業績を見ましたが、MMCはそれまでもあまり儲かっていませんでした。なのにオーストラリアと米国、オランダにまで工場を持っていた。
当時、オーストラリアに工場を持っていたのは、米ゼネラル・モーターズ（GM）、米フォード・モーター、トヨタ自動車、日産に加えてMMCでした。最初の4社なら理解できますが、そこになぜMMCがいるのか。クライスラーが経営危機に陥ったときに引き受けたようなんですが、私はオーストラリアに生産拠点を持つ意味はなかったと思っています。結局、日産、その次にうち（2008年）、その後もGMやトヨタがオーストラリアから撤退していきました。
米国の工場もクライスラーから引き受けたものです。我々の規模の会社にとっては非常に大きな生産能力を持った工場でしたし、クライスラーも儲かっていれば工場を手放したりしません。そもそも米国に工場を持つ意味があったのか。経営判断にミスはなかったのか。こうした根本原因をきちんと分析しないと、どんな問題も解決できません。
MMCの業績は私が社長になってぐっと伸びました。（身の丈を超えた拡大戦略という）根本原因を解決してきたからです。過去の負の遺産を整理し、赤字垂れ流しを「止血」することで、自動的にその分が利益に変わっていきました。攻めよりも守り。新しいことにあまりチャレンジできなかったけれど、会社をリーンにしたのがこの10年間、私がやってきたことでした。
外的要因には強く、内的要因には弱い
では、なぜ燃費不正の問題は起きてしまったのでしょうか。
益子：会社というのは面白いもので、問題の原因が自分の中にではなく外にある場合、ものすごい力を発揮します。
私自身も実際に体験してみて分かったことですが、リーマンショックや東日本大震災、タイの洪水、円高……。この10年間で本当にたくさんの危機に直面してきましたが、いずれも一致団結して乗り越えることができました。タイの洪水では部品メーカーの協力もあって、ものすごい力を発揮してくれましたし、東日本大震災の時は「工場を止めるな」と私が言ったら、早期復旧して稼働させてくれました。これは部品メーカーの方々から本当に喜ばれました。「三菱が動いてくれたからキャッシュフローが回りました」と。こんな力が今のMMCには付いているんです。
でも会社というものは、自分で自分の問題を解決するのはものすごく弱い。「今、自分が変わるために何をしたらいいか？」という内なる問い掛けに対しては、なかなか答えを見つけられないものなのです。
今回の燃費不正問題は、外的要因ではありません。自分自身の問題です。そのため、「自分たちで変わろうよ」と強力なリーダーシップを発揮してくれる人が現場から何人も出てくる、なんてことにはならない。しかも燃費不正問題の場合、根本的な原因は20数年前にまでさかのぼらないと見えてきませんでした。だから非常に複雑で根深かったのです。
社内調査で私自身、（燃費不正を起こした）何人もの社員にインタビューをしました。そこで「ああ、そうか」と思ったのは、ある社員にこう言われた時です。「益子さんは、先輩から『これ（燃費の測定方法）はこういうふうにやるんだぞ』と言われて、『それは本当に法規に適合したやり方ですか？間違ってないですか？』と指摘できますか？」と。
確かに、先輩にこうするんだと教えられたら普通は聞き返しません。まさか先輩が法規に反したやり方を教えるなんて思わないですから。法規に反したやり方を最初に始めた人がいなければ、この問題は起きていなかったでしょう。当時の人はもう会社にいませんから、どうしてそんなことをしたのか聞くこともできませんでした。
「できないとは絶対に言うな」はまずかった
でも2005年、新人社員が「この測定方法は規則に反しているのではないか」との提言書を会社に出しました。自ら変わるチャンスでしたが……。
益子：その提言書は結局、社内に展開されることはなく狭いサークル内で話が終わってしまいました。非常に残念です。その時に出ていれば（会社を）変えられたし、少なくとも12年前には手を打てていたはずですから。
なぜ情報が経営トップまで上がってこなかったのでしょうか。
益子：事を荒立てたくない。今やっていることを否定したくない。事なかれ主義。こうした考え方を生んでいたのが、MMCの中で長い時間をかけて形成されてきた「たこつぼ文化」だったのではないかと思います。若い時から「上司には『できない』ではなく『答え』を持ってこい」と教育されてきたと聞いています。
このこと自体は全面否定できません。部下が常に「できない」と言っていたら、何も進歩しませんから。ただ、「工夫して答えを探してみなさい」は分かるけど、「できないとは絶対に言うな」になってしまうのが良くなかった。
今回の問題で、財政的な問題では見えなかった内なる問題点が浮き彫りにされました。その部分を今、相当の力を入れて改革しています。
日産との提携、3週間でスピード決着
燃費不正が明らかになって以降、日産自動車と提携を結ぶまでが非常に迅速でした。
益子：16年4月20日に記者会見をして、その翌日に（日産自動車現会長のカルロス・）ゴーンさんに連絡をしたら、たまたま横浜にいて会えた。助けを求めた時に「全力で助けてあげるよ」と言ってくれたのがスタートです。ゴーンさんや（同CEOの）西川（廣人）さんといった日産の経営陣と日ごろから付き合いがあったのが大きかったと思います。
10月20日に提携を結ぶまでの6カ月間は……何て言えばいいのか、言葉は悪いけど、逃げ出せるなら逃げ出したいという気持ちでした。本音で言えば。
でもその間、人のありがたみも痛感することができました。「がんばりなさい」と言ってくれる人もたくさんいた。手紙ももらった。ゴーンさんみたいに「必ず乗り切れるから」と励まし続けてくれた人もいた。一方で、厳しいことを言う人もいた。両面だった。
その6カ月で最もつらかったのはどの時でしたか。
益子：日産との提携をとにかくまとめなければ会社がダメになる。そんな思いでした。これまであまり言ってこなかったのですが、MMCの株価は当時1000円くらいで、発行株数が10億株。市場価値1兆円くらいの会社だったのですが、燃費不正問題が起きて株価が420円とか430円くらいになって、「誰かに買われたら……」と思うようになりました。
5000億～6000億円もあればMMCを買うことができる。そんな会社、世界にいくらでもあります。そんなことが起きたらどうしようと考えていたら、実際に動きがありました。日本の会社ではないですよ。「どこの国ですか？」と聞かれたら、「人口の1番多い国や2番目に多い国」という言い方をしているんですが、そんな国々の会社です。もしそうなったら従業員や家族は幸せなのかな。そんなふうに考えるようになりました。
日産なら、軽自動車の合弁会社を一緒にやっていましたし、気心も知れている。ゴーンさんともいろいろな話をする中で、「日産ならうちの会社に対してちゃんと向き合ってくれる」という確信みたいなものを持つようになりました。
ゴーンさんに会いに行ってから3週間後の5月12日、提携を発表することができました。自分でも「よく3週間でできたな」と思います。
自ら変わろうとしなければ変われない
MMCにはこれまでに複数の不祥事がありましたが、今回こそは変われるのでしょうか。
益子：たこつぼ文化のままでは、（風通しのいい組織に必要な）横串を通せず、牽制機能を効かせられません。先ほども言ったように、自分自身の問題はふたをしてしまいたくなるものなので、外部の力がどうしても必要になります。そこで日産にお願いしたのは、「開発部門の建て直しを支援していただけないか」ということでした。
2004年の資金難の時は、三菱グループ3社（三菱重工業、三菱商事、三菱UFJフィナンシャル・グループ）が支援してくれました。でもこの3社は開発にまでは踏み込めませんでした。自動車会社としての経験がないからです。
実は私からすると、「燃費問題があったから日産と提携した」わけではないんです。そのずっと前から我々経営陣の中にあったのは、「MMCはこれからも一人でやっていけるのか？」という疑問でした。
自動車産業を取り巻く環境がどんどん厳しくなってきて、競争も激化しています。そんな中でMMCは、本当に将来に向けた技術力があるのか。自動運転やコネクティッド、AI（人工知能）をやらなければならないけれど、自分だけでやる力があるのかという問い掛けをする必要がありました。開発の現場からすれば、「自分たちでできる」ということだったのでしょうが、本当にできるのか。販売台数が100万台ちょっとの会社がそれらの新技術を開発して償却が本当にできるのか。どこかと提携する必要があるのではないか、と。
そういう意味では日産から開発の改革にやってきた山下光彦副社長の存在は大きいのでしょうか。
益子：山下さんは象徴的な存在ですが、改革は一人でできるものでもありません。実はゴーンさんに「人的支援をしてほしい」とお願いをした時にこんなことを言われました。「全面的に協力します。でも、経営は自分たちでやりなさい」と。
人間は50歳や60歳になると性格をなかなか変えられないのと同じように、会社もなかなか変われない。自分たちで変えようとしないと、変わることなんてできません。だから、（日産から人的支援を受けるのとは別に、他の大手電機メーカーなどから）随分と人を採用しました。開発だけではなく全社的に。
ずっとMMCにいた人たちからすると抵抗はあるでしょう。外部でキャリアを積んできた人とは文化が違いますから。でも、その文化の衝突、摩擦があるからこそ学ぶものもいっぱいある。それが今、大きな力になっていると思うんです。
効果が見え始めているということですか。
益子：はい、特に若い人たちに。タウンホールミーティングなど小規模の会議をいろいろとやり始めましたが、若手の反応が変わってきました。「自分たちが変わらないといけない、先頭に立って変えていかないと」という思いを持っている人も増えてきています。中途採用の人たちもこの会社に入って不安だったと思いますが、今では「やっていけそう」と言ってくれています。会社が変わってきているのを実感してくれているのでしょう。
とはいえ社員には安心感ではなく危機感を持ってもらいたいと思っています。常に危機感を持って変わり続ける努力が大切です。
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