“うまくいかないこと”で組織は変わり、人も経営者も成長する　組織に「正解」はないから、「正解にする努力」しかできない

「組織なんて同じ課題を繰り返すんだから、悩んでも一緒」

江成充氏（以下、江成）：もっと聞きたいことが多いんですが、ちょうど時間になりました。お二方ありがとうございました。では最後に、それぞれひと言ずついただきながら、本編の締めにさせていただきたいと思います。ぜひ今度は武田さんから一言ください。

武田和也氏（以下、武田）：組織の悩みって、人事の方や経営者のすごく大きなマインドシェアを占めるとは思うんですが、とある人に「組織なんてどうせ同じ課題を繰り返すんだから、悩んでも一緒だよ」と言われたことがあって。

江成：（笑）。

武田：「なるほど、そういう考え方もあるんだ」と（笑）。そういう考え方は、ある意味すごいなと思ったんです。結局みんな何かしら課題があって、常に悩んで解決する。いろいろと先手先手で打つものの、結果的に何かしら問題は起こるものです。だいたいみんな同じような問題があるので。

それにめげずにしっかりと解決をしていければ、事業成長と共に最終的には組織は良くなるんだなと、僕も10年やっていてすごく感じたところではあるので。最後は継続力が大事なんじゃないかなと思っています。

江成：ありがとうございます。いずれ問題は起きるよと（笑）。それにちゃんと向き合い続けろよ、ということですね。

組織に「正解」はないから、「正解にする努力」しかできない

江成：ぜひスドケンさんも一言お願いします。

須藤憲司氏（以下、須藤）：そうですね。僕もまったく同じで、組織に正解ってないと思うので。「正解にする努力」しか、たぶんできないんだと思うんですよね。うまくいかないことが本当に失敗なのかというと、そのことによって組織がまた変わっていったり。人や経営者自身も成長していくということがあると思うので。

起きてしまったことを悔いるよりは、それに対してどういう学びとして次に向かうのか（という姿勢）しかないのかなと本当に思っています。正解を選ぶというよりは、正解にしていく努力をし続けるのがすごく大切じゃないかなと思っています。お役に立てれば幸いです。

江成：お二方、本当にありがとうございました。引き続きどうぞよろしくお願いいたします。本編は一旦以上になります。

須藤・武田：ありがとうございました。

近い事業に携わっていた人材が転職してくる背景

江成：このままアフタートークをさせていただければと思います。武田さん、ホットペッパーさまや食べログさまから経験者の方も入られたということなんですが、ある種、近い事業の方が口説けるというか、入社に至る背景ってどんなことがあるんですか？

そのままに近い見え方をされる会社だと、チャレンジ甲斐がないと移っちゃう方もいらっしゃるのかなと思ってて。さっきの食べログの方やホットペッパーさまの方は、Rettyさまのどういうところに魅力を感じてご入社されたんですか？

武田：まず1つは、すごくいろいろと条件も含めて、たまたまタイミング的に当てはまったところだと思うんですね。うちのプロダクトのコンセプトと、その人個人が考えていた「今後（どんなサービスを）飲食店に提供していきたいか」がけっこう一致していたところが大きかったですかね。

江成：なるほど。やはりサービスの世界観というか。

武田：そうですね。そこが非常に大きいんじゃないかなという気がします。あとは、たまたま辞めようとしていた時に出会うなどのタイミングも本当に重要ですね。

既存社員と中途社員に生まれる、マインドセットの差

江成：ご質問をいただいてまして「50名から100名のフェーズで、既存社員と中途社員のマインドセットの差が出てきてしまう。いわゆるベンチャーの組織の壁の1つかもしれないんですが、意識の差を測る施策は取り入れていましたか？　また、差があった場合はどのように対処していましたか」と。

既存社員と中途社員のマインドセットの差があったかどうかと、それをどう検知して、マインドセットの差があった場合はどう対処したか。スドケンさんはありますか？　ちょうど今、従業員規模が62名ということだったので、人数規模問わず。

須藤：なんだろう。難しいのは、既存社員と中途社員を分けるのかというと、分けないほうがいいと思っていて。結局、個人によってすごく差があるし、パキッと分かれちゃっているんだとすると、オンボーディングの受け入れの課題感だと思うんですね。

それをどうやってうまくやるかは、たぶんオンボーディングの仕方を見直していく必要があるのが1つ。もう1つは、1on1や会社の組織としてのオンボーディング、あとはその人がどうなのかという社外の目で見てあげたほうがいいんじゃないかなと思いますよね。意識の差は、ぶっちゃけどんな人でもあると思うんですよね。多かれ少なかれ。だから、一般論にしちゃうと危ないような気はします。

江成：確かに、既存と中途を分けること自体から意識の差が出ちゃう気もしますよね。

武田：そうですよね。組織って「課題がこれだ」と思っていることが（人によって）けっこう違ったりするんですよ。やはりデータ化したほうがいいと思うんですよね。それこそ、wevoxやモチベーションサーベイとかあるじゃないですか。あれをやると、（データが）全部取れるんですよ。既存社員と中途入社の社員の方のモチベーションの差や、新卒の年次毎とか。どのマネージャーのチームがすごくよくて、どこが悪いとか全部見えるんで。

江成：スコアリングされますよね。

武田：それをやったら、本当の意味での課題が絞れるんで。

江成：うん。

武田：やはりそういうデータがないと、人の主観なので、課題を絞るのはけっこう難しいんですよね。

江成：解釈がだいぶ寄っちゃいますよね。

武田：だいぶ変わるので、変な話、僕らはそれを入れて「どのマネージャーがどれぐらいのスコアだ」というのを全部開示していたので。

江成：それはマネージャーだけでなくて、全社に開示したんですか？

武田：マネージャーに開示しました。そうすると問題が明確になるので、すごくいいかなと思います。なので、そういう打ち手をやったほうがいいんじゃないかなという気はしますね。

江成：確かに人が増えていくと「～～らしいよ」といった、ゴシップ的な民意が生まれていっちゃうというか。事業ごとにVS行動が出たり。その辺りはファクトを見にいきましょう、ということですよね。