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テレワークで成果を出す「チームマネジメントの4段階」とは?
Diamond Online
迫間 智彦アーティエンス株式会社 代表取締役
テレワークになり、マネジメントのアップデートは必須です。 》「性善説」が非常に大切です。 その通りですが、人は弱いです。管理職自身も、メンバー自身も。 だからこそ、マネジメントのアップデートが必要になりますが、昔の文脈に囚われると、変化に対応できないということが起きます。 本コラムで提示されている「4段階」は、コロナ前の文脈に囚われている部分も多いと、私は思いました。 性善説と言いながら、コントロール感が強いのではないでしょうか。 昨年の4月の緊急事態宣言時なら仕方ないと思いますが、現時点ではそこまでコントロールをしなくてもいいと思います。 コントロールが強いと特に受け止めた部分は、「導入期」の部分と、アウトプット量を増やすという部分です。 》テレワーク導入期 スタートからやらされ感や指示命令に従うことになり、テレワークでの仕事の仕方への当事者意識が弱くなります。方針・ルールをそのまま落とすのではなく、「自チームでどのように扱っていくか」の対話が重要です。一見時間がかかると思われがちですが、方針・ルールを自分事にしていくことで、パフォーマンスは変わります。 》アウトプットの量を増やす 指示命令で伝えるのであればやらされ感が強くなる可能性が高いです。やらされ感が強いと、負担感が大きくなります。それが、モチベーション低下にもつながっていきます。言われたからやるという受動的主体性が強まっていく可能性もあります。(受動的主体性とは、与えられた枠組みでは頑張るというもの。ゲイリーハメルの能力のピラミッドで言う「従順・勤勉・専門性」ではありますが、「情熱・創造性・主体性」への移行は難しいです。) アウトプット量を増やすよりも、心理的安全で重要だと言われる「話しやすさや助け合い」の導線を多く作った方が、結果的にパフォーマンスは良くなっていきます。 では、テレワークでのマネジメントをどのようにアップデートしていくかというと、下記三点が重要だと思います。 ・アジャイル的に扱うという前提(本コラムでも言及) ・初めから、メンバーとの共創・協働すること ・チーム全体で育み続けること 人は弱いからこそ、仲間と共に変化に対応していくことが重要です。管理職もメンバーも変容することで、マネジメントもアップデートされていくのではないでしょうか。
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仕事で「コミットメント力を高める」ための2つのポイント
ライフハッカー[日本版]
迫間 智彦アーティエンス株式会社 代表取締役
とても共感できます。 自身でやりぬく力も重要ですが、目的・目標を達成することが重要です。 多くの仕事は、一人で完結できませんし、若手のうちならなおさらです。 「周りをどう巻き込み、目的・目標を達成していくか」を意識・行動することが望ましいです。 》コンサルティング会社でみなコミットメント力が高いのは、誰もがコンサルティングがやりたくて入ってきているからだそう。 インサイドアウト(内発的動機)で仕事をしていると、コミットは高くなります。 ただし、新入社員や若手社員に対して、「やりたいことはないのか?」と問いかけても、表面的な模範解答が返ってくることも多くあります。 この場合、上司としてできることは、彼らが仕事をしていて"楽しいと感じた瞬間"や"うれしかった経験"を聞き、その機会を増やしていくことが重要です。その機会が多いと、インサイドアウトが起き、仕事へのコミットが高まっていきます。 》コミットメントが高い組織にいる コミットメントが高いと見える組織においても、注意が必要な場合があります。 それは、心理的安全性がない職場です。目標達成への意識が高いため士気が高く見えるように見えますが、恐怖や罰で士気を上げているため助け合いなどは起きにくく、また不正なども起きやすいと言われています。 経営者・管理職としては、心理的安全を担保しながらも、目標達成(コミット)への意識が高い状態を創っていく必要があります。 当社のコラムでも、コミットを上げていく方法に近しいコラムを書いておりますので、参考になればうれしいです。 若手社員の挑戦を阻む壁とは? https://artiencecorp.com/column/articleID=3930/ テレワークだからこそ求められる管理職の”チームの心理的安全性”の創り方 https://artiencecorp.com/column/articleID=4287/
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「入社1年目で辞める若者は、成長できるのか?」への超納得の回答
Diamond Online
迫間 智彦アーティエンス株式会社 代表取締役
若手に読んでほしい記事だなと思いました。 "「成長実感がない」イコール「ほんとうに成長していない」とはかぎらないんですよ。とくに新卒など、若手のビジネスパーソンには、ほんとうは成長できているのに自己認識できていないケースは多いにありえます。" 成長実感がないために、早期離職が生まれるケースはよくお聞きします。 経営者・人事としては、若手に成長実感を持たせることが必要です。 そのためにも、フォロー研修や1on1などを行っていくとよいかと思います。 フォロー研修は、他社との合同で行うと、より成長実感を感じやすかったりもします。自組織の枠組みに囚われず、内省できるためです。また成長実感だけではなく、自組織での成長予感を持たせることで、定着率も高くなっていきます。 北野さんの話されている通り、下記は本当に大切だと思います。 "「MUST」と「CAN」を増やすことに集中したほうがいい" 「計画された偶発性理論」という考え方がキャリアにはあります。個人のキャリア形成の8割は、予期せず偶然的に決定されるそうです。その偶然を避けるのではなく、自身の主体性・努力によって最大限活用することが重要だと言われています。そのほうが自身の可能性を高めていくということです。 私自身も、大企業のITエンジニア・品質管理、人材開発・組織開発を扱っているベンチャー企業でのさまざな経験、そして起業と、自身が全く予期しなかったキャリアでしたが、このキャリアのおかげで人生が豊かになっています。 今の若手の方には、自身のwillを見つけるためにも、また大切にするためにも、目の前の仕事を誠実に行い、自身の市場価値を高めてほしいです。それが、自身の人生を豊かにしていくことになると思います。 最後に、当社のパルスサーベイのレポートで、成長実感・成長予感を扱っているものがあるので、こちらもよければ参考にしてください。 21卒新入社員の成長実感を育むために何ができる? 数値からひも解く【Growth結果レポート5月】 https://artiencecorp.com/column/articleID=4396/ <追記> 上記URLが異なっていたため、URLを正しいものにしました。
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新入社員が即戦力化する「オンボーディング」の秘訣
Diamond Online
迫間 智彦アーティエンス株式会社 代表取締役
オンボーディングは離職防止や即戦力化を目的としていますが、自組織らしいオンボーディングを考えるといいかもしれません。 当社では、下記の3点を目的にして、オンボーディングを行っています。 ・カルチャーフィットしながらも、カルチャーアッドする。アーティエンスの大切にしていることを理解しながらも、自分らしさを損なわないようにする ・早い段階で価値発揮・貢献できる場を設ける。特に貢献実感と成長実感・予感を育むことを意識する ・セルフマネジメント力の習得と、リーダーシップの発揮を促す 入社一か月後の目標としては、下記3点の達成を目指します。 ・既存メンバーに気軽に相談ができる ・アーティエンスに共感できる部分、違和感に思う部分を言語化でき伝える ・自身の役割を認識し、自身で考え、周りに働きかけながら仕事を進めることができる 当社のコラムでも、オンボーディングの具体的な方法なども紹介しておりますので、よければ参考にしていただけると嬉しいです。 【当社コラム】 中途社員の早期離職を防ぎ即戦力へ ―テレワーク環境でのオンボーディング、どう支援していくべき? https://artiencecorp.com/column/articleID=4219/
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【コロナ禍の転職意向調査】8割が転職を考えながらも、実際に転職したのは1割のみ
株式会社MyRefer
オンラインチームの作り方--管理はご法度、マネジメントは「解放」の時代へ
CNET Japan
迫間 智彦アーティエンス株式会社 代表取締役
これからのマネジメントは、"開放"。 とても共感できますが、“開放”より“解放”のほうが、多くの業種・職種に当てはまるように思います。業種・職種によっては本コラムにあるTIPSが活用できない場合もあるからです。 「メンバーの強み・可能性を解放する」ためのマネジメントが必要になってきます。ただし、突然「今までのマネジメント手法を手放すこと」は現実的ではありません。段階を設けていく必要があるように思います。 まずスタートとして、「マネージャー自身がどうありたいか(ミッション・目的)」を自己探求する必要があるのではないでしょうか。「マネージャー自身がどうありたいか」がなければ、マネージャー自身の強み・可能性は解放されません。自身のミッション・目的が言葉(完全に言語化できていなくても)になったら、組織・チーム・メンバーのミッション・目的と統合・癒合していく必要があります。 その後に、メンバーとの対話を通したチーム学習を大切にし、強化していく必要があります。 対話を大切にすることで、メンバーの強み・可能性を解放することが可能です。 チーム学習では、今ある知識や経験で判断するのではなく、対話により今までの前提・枠組みを見直していきます。新しいアイディアも出てきて、施策へのコミットも高くなるのではないでしょうか。 そうすれば、本コラムのTIPSが使えない場合でも、メンバーの強み・可能性は解放され、チーム力は上がるのではないでしょうか?開放も起きると思います。
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効率よく“成果を出す人”の5つの共通点――AI分析でわかったトップ5%社員の習慣
PR: EL BORDE(エル・ボルデ) by Nomura - ビジネスもプライベートも妥協しないミライを築くためのWEBマガジン
迫間 智彦アーティエンス株式会社 代表取締役
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部下のやる気を引き出す「自己決定理論」とは?
ライフハッカー[日本版]
迫間 智彦アーティエンス株式会社 代表取締役
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中間管理職が組織のつなぎ役を担う時代は終わりつつある ミドルマネジャーの役割はルーターからリーダーへ
DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
迫間 智彦アーティエンス株式会社 代表取締役
「ルーターからリーダーへ」、まさにその通りだと思います。 記事内にもあるように、下記が「これからの中間管理職」には求められると思います。 ・チームづくりや人材育成にエネルギーを集中させること ・情報の流れに対する支配を緩め、チーム間で共有すべき情報をミドルマネージャーが決める必要のない「常時オープンな」文化を受け入れる必要 メンバーが指示命令で動くのではなく、当事者意識と主体を持ち、仕事ができる環境を創っていくことが重要です。 ただし、中間管理職に突然変われと言っても、簡単には変わりません。 まず現実として、中間管理職の役割は本当に多岐にわたり、責任も重く、負担・負担感が共に大きいです。 管理職には一般的に下記の役割があると言われています。 # 組織によっての重要度や、内容が変わる場合もあります。 1.部(チーム)における業務遂行 2.職務権限に基づく意思決定・決裁 3.情報の伝達と共有 4.メンバーの育成・評価 5.チームビルディング 6.労務管理・健康管理 7.コンプライアンス管理 8.プレイヤー業務 9. リーダーシップの発揮 コロナ禍前から、管理職の負担は限界を超えていたと思います。 コロナ禍をチャンスととらえて、管理職の役割や育成を変えていく必要があります。 管理職だけに変容を求め、全てを任せるのではなく、 “管理職起点で、共に学習しながら成果を上げていけるチームを創っていくこと” が重要であると考えています。 当社のコラムで、今管理職が抱えている課題と、解決策を記載しておりますので、こちらもよければ参考にしていただけるうれしいです。 激変するビジネス環境。管理職に生じた新たな課題と役割とは? https://artiencecorp.com/column/articleID=4485/ これから求められる新たな概念”シェアドリーダーシップ”とは ー管理職を起点としたチーム創りを考えるー https://artiencecorp.com/column/articleID=4244/ 「管理職って何?」──時代とともに変わってきた管理職の定義、そしてこれからの時代、管理職はどのような存在であるべきか? https://artiencecorp.com/column/articleID=4370/
今ブームの「地方移住」、無理なく成功しやすい「4つのパターン」があった!
現代ビジネス[講談社] | 最新記事
迫間 智彦アーティエンス株式会社 代表取締役
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生産性が低い人は就労時間の8割が不明な時間?
マイナビニュース
迫間 智彦アーティエンス株式会社 代表取締役
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