定光 俊英

外食時の寿司は日常食ではなく、ハレの日の食事なので、街場の寿司屋が選択肢に入りにくいのではないか。 ファミリー層は、子供がいるから、回転寿司へ行く傾向が強いと考える。 子供がいない場合でも、回転寿司なら少し単価の高い回転寿司、カウンター寿司なら口コミ評価の高いお店(これがたまたま街場の寿司屋の場合はある)を選ぶと考える。 となると、なかなか街場の寿司屋が、選択肢に入ってこない。 一方、街場のラーメン屋、蕎麦屋、居酒屋、カフェは選択肢に入る。 これらは日常食であり、自宅から近く通いやすいことがメリットだから。 飲食店以外でも、街場の美容室、病院は選択肢に入る。 これらは、自宅から近く通いやすいことがメリットだから。

株式上場にあたっての事業戦略の発表が興味深く待たれますね。 ホールディングス傘下にあった方が、中長期的な戦略で再興を企図しやすいですが、ヨーカドー単独で上場となると、そうもいかないですよね。 資金調達を株主資本でやるにしろ負債でやるにしろ、2-3年スパンでの成果を問われそうですから、きっとそれくらいの期間で成果を出す戦略を打ち出しての上場になるのだろうと思いました。

原則は伝える、問いかける側の問題と自分に矢印を向けて改善することが望ましい上司の行動だと考えます。 パスゴール理論も、外部環境と部下の特性を把握して上司はパスを送りゴールへ導くように説かれています。 他方、それは部下も同じです。 もし、「前も言った」と言われるようなことがあれば、自分に矢印を向けて、何を改善すべきかを考えることが望ましい行動だと考えます。 パスゴール理論は部下のボスマネジメントにも使えます。 外部環境と上司の特性を把握して、コミュニケーションをとるわけです。 「前も同じ話を聞いていたら恐縮ですが、、、」などと加えて質問すれば、覚えようとしている姿勢が伝わりますし、聞いた回答をメモしている様子を見せれば、次は繰り返さないようにしていると、相手に伝わります。 とはいえ、一般的には上司の方がマネジメントの責任を負っているので、上司が部下の特性に合わせることが原則だと認識しています。 私も「前も言った」と伝える時がありますが、先日部下に「なぜ前も言ったというのか」についてもセット話をしました。 理由は、メモする頻度が少ない、探せば簡単に見つかることを安易に質問する傾向を改善して欲しいことを伝えたかったからです。 その上で、聞きにくいからミスったを防止するために、毎日1ON1でチェックアウト打ち合わせを実施中です。

あえて逆の可能性を考えてしまいます。 セブンイレブンのヘビーユーザーほど、スムージー買っているという仮説もあるのではないか。 記事中の内容だと、スムージーの購入がキッカケで来店頻度が増えたという因果関係まではわからず、スムージー購入頻度と来店頻度に相関関係があるというところまでです。 もちろん、スムージーという新商品が新たな顧客層の来店キッカケになり、その他の商品ので魅力を知り、セブンイレブンのヘビーユーザーになった可能性もあります。 ただ、ここに言及しようとすると、会員データの購買履歴を時系列で追って検証したくなりますね。 会員別の購買履歴データがあるはずなので、きっとセブンイレブン側は、スムージー購入前後で来店頻度が編曲する傾向が見られているから、こういった記事になるのだろうと思っています。

製品の見た目がいかにインテリアやファッションに馴染むかが販促の重要な要素になっているということでしょう。 顧客はその製品を使って達成したい目的があって、その達成のためには企業ロゴは貢献しないのだと思います。 インテリア空間に企業ロゴが目立てば雰囲気は統一感を失いますし、ファッションも同様かと思います。 一方でこのブランドの製品だぞ！というこれ見よがしな製品もあり、その界隈では社会的証明の影響力を発揮することもあります。

記事にある通り、通勤ラッシュという日課を解消するために定期券を割引してオフピーク定期券を発行するということが外れたという結果は、この日課が生じる原因がお金の問題じゃないということですね。 お金の問題じゃないのに、お金の面で施策を打ってもヒットしないのは当然のことです。 JRが企業向けに営業している通り、企業側に通勤交通費削減のコストメリットが生じますが、既存の働き方の習慣を大きく変えることに繋がるので、導入する担当者はコストメリットだけではなく、働き方を変えることの問題のなさやメリットについても説明責任を背負うので、JRさんのおっしゃることは分かりましたけど...となりそうです。 通勤ラッシュ時に電車の乗車客の心理的なストレスはかなり大きそうなので、出勤後の働くパフォーマンスマンスと負の相関がありそうですが、大きな企業がこの観点でオフピーク通勤にシフトするような事例が出ると山が動きそうですね。 人の行動習慣を変えるのはとても難しいのですが、諦めたら終わりなので、JRさんには手を変え品を変え頑張っていただきたいです。 難題を解くからこそ大きな価値が出るわけですから。 個人的にも通勤ラッシュは嫌なので、普通定期券ですが勝手にオフピーク通勤していますし、出勤時のランチの混雑にもハマらないようにオフピークランチですし、土日の休暇日もなるべく何かのピーク時間は外して行動しています。 そうしないと時間があっという間になくなりますから。

売上規模だけですが、グローバルでスケールメリットを出すというのであれば、ホンダと日産は合併するくらいでないとスケールメリットでないのではないでしょうか。 一部提携するとしても、提携した領域では両社の間でビジョンや価値観を共有して、一心同体で動ける組織を作る必要がありますそうです。 いずれにしても、1つの企業になるくらいの覚悟がないと提携という戦略はうまくいきません。 なぜなら、戦略を実行するのはヒトですから、そのヒトが出身企業に関わらず、同じ未来を見て価値観を共有しないと、違いを力に変えられないですから。 逆に、同じ未来を見て違いを力に変えられるのは、我々日本人はよく知っているはずです。 桃太郎の物語がまさにそれですね。 そんなことは、日産やホンダの経営陣も百も承知でしょうから、今回はお互い社内の地ならしのために、少々中途半端でも公表に踏み切ったのではないかと推察します。 コッター変革8ステップの第一段階、危機意識の醸成をしたところが現在地だとすれば、次は変革推進チームの組成です。 (ワーキングチームが変革推進チームの中心を担いそうです) 次のニュースが楽しみです！

営利8.1%は素晴らしい実績ですね。 主な打ち手は、概ね下部の4点に集約されるので、全てにおいて何らかに有効な施策が働いての結果なのだと考えます。 以下は、勝手な推察で記載しますが、結局は【美味い肉が食べられる✖️お金を気にせず心から満足できる】というポジショニングを確立するために肉の味やボリュームを最適化することと、利益が出る収益構造の確立するという、難しい問いを解いた結果が営利8.1％なんですよね。 価格UP └食べ放題問題コースの中でより利益率の高いコースが注文され易いメニュー表を作成している 販売数UP(回転率UP) └時間制なので来店者数が途切れなければ回転率は読み易い └満足度が高ければリピートしてくれるし口コミやSNSで拡散してくれるから来店者数が獲得できる └店内で肉のカットにこだわり味の質を保つ工夫 限界利益率UP(変動費率DOWN) └大量に仕入れて原価率を下げる └廃棄ロスをなくすために注文予測精度を上げる └タレの味にこだわり安価な肉でも美味しく感じるようにする 固定費DOWN └賃料の高い都心や駅前立地は避ける └一店舗あたりの社員人数はミニマムで運営できるようにする └セントラルキッチンを活用して店内調理の機会を減らす └本社組織はミニマムで運営できるようにする └広告宣伝費は極力かけずにPRや口コミやSNSを活用して集客を図る

コメント欄にも同価格ならモス派が目立つが、マクドの客数が減っていないのはなぜか？と思って、ざっと調べてみると、【色んな用途で利用し易い✖️特別じゃないけど普通に美味しい】という顧客のニーズを満たしているのだなと考えました。 やはり、店舗数が多くて、どこに居ても利用し易いですし、店内でもテイクアウトでも宅配でも利用できます。 味は特別に美味しいわけではありませんが、普通に美味しいので食べることを目的の中心に置くというより、食事の時間をどう過ごすかが目的の中心に置いた利用動機になると思います。 私もデフレ只中で社会人を過ごしているので、マクドは低価格イメージですが、2010年代からバリューを打ち出した後の世代は、異なるブランドイメージだと思いますので、価格が上がったからマクドの魅力が失せたとはならないのではないかとも考えました。 ファーストフード市場 22-23で約6％成長、1.3兆円規模 顧客 外食、テイクアウト、宅配と用途が豊富で気分やシーンに合わせて使い分けられる 特別じゃないけど普通に美味しい (味だけを追求するなら、そもそもファーストフードじゃない) 業界 店舗数マクド1位約3000 モス2位約1300 2.3倍マクドの方が多い 競合 ハンバーガーチェーン店舗数で言えばモスだが、ファーストフード業界を広く捉えると売上規模はゼンショーHDがマクドに次ぐ2位 自社 2010年代から低価格路線を転換しバリューを打ち出す

ドラッグストア業界は規模の経済は効きにくいようですね。 一般的に規模の経済効果は固定費削減に効かせた方が利益率が高まりますが、ドラッグストア事業の場合は、主な固定費がおそらく家賃や人件費という出店すればするだけ要する固定費なので、出店数の規模が大きいからといってカットしにくい構造です。 マツキヨの利益率が業界内で高い理由は、粗利の高い医薬品や化粧品の売上構成比が高いことにより、それを可能にしているのが首都圏をはじめ人口の多い大都市圏の出店数が最も多いという地の利にありそうです。 郊外への出店が多いと粗利の低い飲食料品で集客を図ることととなりますので、利益率は低くなる傾向があります。 ただ、ウェルシアとツルハ連合は、この矛盾を解きにかかり、売上規模も利益率も業界No. 1を目指すと期待して注視しています。