伊村 睦男

この記事を読んで、まず頭に浮かんだのが「配達員が集まるのかな？」「加盟店サイドとして本当に売上機会の創出になるのか？」ということです。確かに利用者サイドとしては24時間いつでも、自分が欲しいと思う商品を短時間で自宅に届けてくれるサービスはありがたいですし、緊急時には利用する人も多いかと思います。 単純に考えると、多様化したニーズを持つ人口が多い都市部であれば、加盟店は「これまでサービス提供をしていなかった時間にサービスを提供する」ことで売上は上がるでしょう。ただ、本来であれば来店していた顧客がデリバリーサービスに乗り換えるということもあり、「直接販売vsフードデリバリーサービス」の一取引当たりの収支がポイントとなり、その顧客がもし来店した場合には「ついで買い」をする可能性もあるので「機会ロス」となるリスクもあります。 このサービスが定着し、継続できるかどうかは、「いかに配達員を確保するか」ですが、果たしてサービスの提供・維持に必要な人員に満足する給与を与えられるかどうか、逆に言うと、どれだけ深夜・早朝にデリバリーサービスを使おうと思う利用者がいるかでもあります。 フードデリバリー会社の収益構造の基本は売上に対するコミッションなので、Uber Eatsにとっては24時間営業にすることで「売上機会の創出」にはなるとは思いますしリスクも少ない試みです。 しかし、飲食・サービス業の人手不足は深刻であり、加盟店が調理や品出し、配達（物流）を“人力“に頼っている限りは人件費負担増は避けられない状況です（AIが本格的に活用されナレッジワーカーからマニュアルワーカーへの労働力のシフトが起これば話は別でしょうが）。経営者サイドとしては少しでも売上を作りたいところでしょうが、このサービスは店舗の現場の仕事量が増え、フランチャイズ店の場合は本部ではなく個店にコスト負担が大きくのしかかるとも思われ、そのあたりも不安要素ではあります。 ただ、利用者サイドとしても「あれば助かる」サービスではあり、購買行動の選択肢の一つとして存続して欲しいと考えます。物流の2024年問題もあり、業界では様々な試みがなされています。その結果、いわゆる「ラストワンマイル」が人手に頼るのではなく機械化されると、このサービスが標準化する可能性もあるのではないでしょうか。

この会社の某偉いさんに聞いたところ、国内販売の好調の原因は①消費者がサービスへ出費できないのでモノに向かってる、②移動手段として公共交通機関ではなくパーソナルスペースであるクルマが選択されてる(特にファミリー層)③トヨタの車はリセールバリューが高い。だそうです。

「糸ヘン商社」の親会社、伊藤忠の発想かな？？

スシローは従来よりバイングパワーを生かし、そこらの街場の寿司屋には真似できないほどの、いいネタを安価で提供していましたが、今回のコロナ禍で、水産業界では、ますます、その存在感が目立つようになりました。強くなった原料調達力を生かし、販路の多様化という観点から考えても、このM＆Aは効果的なものと考えられます。

パン好きで知られる京都でも高級食パン屋が乱立気味で、中には1切れ三百円という店もありますが、個人的には少しお高い志津屋のバター入りのもので十分です。友人に聞くと、高級食パンは自分で食べるよりも手土産用に購入するケースが多いとのことで、納得していました。しかし、これだけ高級食パンが増えると「ありがたみ」も減ってしまい、頂きものでも高級パンよりデザートの方が嬉しいので感覚的には今後はそんなに旨味のあるビジネスではないような気がしています。

ロイヤルホストはケータリングが祖業の一つでもあり、空港のレストラン・機内食関連にも大きな影響があったのではないでしょうか。しかし、商社がリテールを運営して成功する例は少ないので（双日には「ジュリアナ東京」という成功体験？もあるといえばありますが）、「純粋に投資先からのリターン」＋「シナジー効果」を狙っているのでしょうね。もっとも、ジナジー効果については、言うは易し、理屈ではそうだけど、実際は？？のケースが多いのですが。

美術品・芸術家には、古来より「パトロン」という存在が不可欠なのかも知れません。パブリックな美術館がコレクションを充実することができたのは、いわば「公」が市民向けのサービスの一環として資金を提供した＝パトロンになったともいえますが、「公」が運営資金難、でも所蔵品をキープしたいということであれば、第三者に売却しても「公開権」とか「展示権」を所有できるシステムを作り出せないかな？とも考えたりします。当然、購買者に対しても、それなりの見返りが必要となるでしょうが、物的なものではなく「名誉」などの精神的なものではダメなんでしょうかね。

この記事を読むと、どうも内部告発のような気がします。現場の判断なのでしょうが（上からプレッシャーがあったかもしれませんが）琵琶湖ホテルは、プリンスホテルと並ぶ、滋賀県一の格式のあるホテルだけに、滋賀県民としては残念です。。。

ブランドと「出口」を持つ飲食店（川下）が、上流に事業展開していくのは興味深い動きですね。川上展開の方法は、僕の古巣の三菱商事がKFC で行ったもの（店舗→卸→養鶏場）とは異なりますが、外食産業がコロナショック解消策として、このような手法をとる事例が増えてくるかもしれません。

飲食店経営者と話をしたり、盛り場を歩いていたりして感じるのですが、政府の援助が終了した段階で、多くの店が運転資金をショートし、一斉に倒産、廃業の波が押し寄せるのではないでしょうか。経営者の方には「どんな形でも、サバイバルしたものが勝ち」とは申し上げていますが、コロナ禍を機とする消費者の外食嗜好・行動の変化を踏まえると、元の状態に戻ることはないでしょうし、それを前提に、（なんとか首がまわっている）現時点から手を打っていくべきなのでしょうね。実際、「新たな飲食店の在り方」を模索して、色々と動いている飲食店オーナーもいらっしゃいます。

「ノイジー・マイノリティ」とは言い得て妙ですね。確かに商売をしていると「お客様の声」は全て聞かないといけないと思ってしまいますが、声を発するのは「声の大きい」お客さんばかりということは、大いにありそう。全ての顧客ニーズに応えるのは単一業態では現実的には無理なので、顧客側に店の選択権があるだけでなく、店側も「顧客の取捨選択」をすることを、これまで以上に重視しないといけないのかな？と思いました。その際に重要になるのは「経営理念」であり、主観だけでなく客観的な「データ」になるのでしょうか。

今風に言うと飲食店向けの「ラストワンマイル」の物流サービス業ですが、要は「出前」ですね。この記事を見ると、この会社はフード以外にも配達してるようですが、少し前に商店街が商店街のお店の品物を届けるサービスを提供する事例が散見されましたが（これはうまく行かなかった。時代が早かったのかも）、ITと余剰労働力を使い、地域地域で地元に根ざした「お届けサービス」みたいな物流会社のを作るのもありなのでは？？うまく行けば、少しは地域に雇用も生まれるだろうし、個人商店の存続、買い物難民対策にも貢献しそうですが。