村中 毎悟克

これは、4年前の冨山さんのGとLの論考と全く同じ解釈。 【冨山和彦】「Gの時代」が終わり、「Lの時代」がやってきた https://newspicks.com/news/1888670/body/ NPにはここで大統領選挙前に冨山さんの話を独占で聞きたい。 同時に、終始一貫して左寄りの朝日新聞社でも、スタッズ・ターケル、村上春樹のオウムシリーズの流れに続くインタビュー形式で書かれた、 こんな記者も出てきている ルポ トランプ王国2: ラストベルト再訪 https://www.amazon.co.jp/%E3%83%AB%E3%83%9D-%E3%83%88%E3%83%A9%E3%83%B3%E3%83%97%E7%8E%8B%E5%9B%BD2-%E3%83%A9%E3%82%B9%E3%83%88%E3%83%99%E3%83%AB%E3%83%88%E5%86%8D%E8%A8%AA-%E9%87%91%E6%88%90-%E9%9A%86%E4%B8%80/dp/4004317932/ref=pd_lpo_14_t_0/356-3997446-1809151?_encoding=UTF8&pd_rd_i=4004317932&pd_rd_r=a2874a16-2499-460c-a3a9-d8689947f4cf&pd_rd_w=RvnBD&pd_rd_wg=g0q0S&pf_rd_p=4b55d259-ebf0-4306-905a-7762d1b93740&pf_rd_r=R13Y27W7DVFCASRJ15Z9&psc=1&refRID=R13Y27W7DVFCASRJ15Z9 出ているのに、ほとんどと言っていいほど報道されていない。 綺麗事は無用の「普通の人々」の「普通の懸命な暮らし」を忘れてどこにいけるのだ？と言う声だろう。そう言った「普通の、懸命な人々に」トランプの声は届くのだろう。 映画監督マイケル・ムーア氏が警鐘！ トランプ大統領の支持者の熱意は｢とてつもない｣ https://www.businessinsider.jp/post-219369

'船'は本来、みんなで創る、みんなで前に進めるものだ。 https://www.asahi.com/articles/ASN7Q54NBN7QUTIL02D.html そこそこ大きな会社ですらそれを乗組員に意識させるために苦心している。 国家規模になれば尚更。ただ、後方支援者が死ねば、船は沈む、極めて小さな我々ですらそうなのだ。 A：経済を動かさないと前工程(事業者)が死ぬ、 B：経済を動かせば後工程(医療・高齢者)が死ぬ、中期的に感染爆発して前工程(事業者)も死ぬ、 どっちを選択しても死ぬというこの意思決定は、本来凄まじいもので、 古典的なトロッコ問題そのものと言える。 https://news.yahoo.co.jp/articles/aa816cfc59bd183e5f455235d156ecb7405e595f 政府はAを選択 東京都はBを選択 尚、政府vs地域という構図は、そのまま実はアメリカの大統領(トランプ)vsニューヨーク市長(デブラシオ)に重なることは日本に限った話ではないということを示しており、マクロ(経済)重視vsミクロ(健康・人権)重視という価値観の戦いと捉えられる。 ミレニアル・Z世代の価値観は後者だろうが、如何せん少子化で船内の人口が少ない。ただ、都市部はその比率が高い、故に後者を取ることが多数決主義でも可能になりうる。 小さなEd-Tech事業者である我々にできることは、少なくとも我々自体が感染者にならず、かつ「対面の密空間」に行かなくても'学ぶ'ことができる状態を一部であっても作る、これがささやかながら船の一員としてできることなのだろうなと。

これはスゴイ。

以下非常に良くわかります。 自組織を振り返っても数名の存在がいるなと思い当たるところがあります。 ●並外れて粘り強い ●ルールの限界までプレーする ●縁の下の力持ち的な役割を引き受ける ●チーム全員とはっきりとコミュニケーションする ●言葉ではなく行動でチームのモチベーションを上げる ●強い信念を持ち、人と違うことを恐れない ●自らの感情をコントロールできる 但し、「働く」という環境下においては往々にして、NBAで全米１を取ること以外を動機として持っている人間も数多く存在し、その動機は一流スポーツチームほどシンプルでも均一性が高くもないのが現実。 故に。現在の組織推進においては、より個別性の観点に依拠した配置や個人への働きかけがリーダーにとって重要になってくるのだろうと考えます。 例えばこの日本に、「NBAのトップチーム」ほど明確な目標を持って日々毎日を生きているその体重の乗せ方と均一性のある集団がどれくらいあるかというと甚だ疑わしい。 となると、 一つは、そういうチームを採用と配置を駆使して作り上げ、上記のようなリーダーに思う存分引っ張ってもらうこと。 もう一つは、そうは言っても存在する多様な動機をリーダーが一つにまとめて推進させていくこと。 のいずれかないしは双方 になるのかなと思います。

衣食住の食にまでオープンソース化。リアルなものにまで来ている。

面白いです。 グリットの記事 https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=1802989140013361&id=100009068763631 でもコメントしましたが、「劣位状態において、改善行動をとり続けられるか」が勝負ではないかと思います。 正直な話、アッパー層には公立小学校または公立中学校で一番だった、くらいの人間は腐る程います。そして次のステージでまた2/6/2がついて行く。どこまで行っても、そう言う競争は繰り返されて行くわけです。 ●A:劣位状態で自分を信じられない。 ●B:劣位状態での戦いを避けようとする。 完全な独立関係ではなく、AはBを引き起こすこと「も」ある関係です。 たまたま「学び」と言う競争において一番だったにせよ、「働く」と言う競技において「劣位」状態になることは必ずあります。最も重要なことは、劣位状態でも動力を担保でき目的的な改善行動が取れる自分であり続けられるかどうか、だと思います。 Bについて、コメントしておくと「組織的・社会的配置」での対応になりますが、人生前半にこれをやってばっかりだと、自分ができることの領域が極端に限定的になることで、社会や組織から与えられるボールのサイズをこなすことが出来ず、折角優位性のある領域があったとしても、生きて行くことが困難になります。 そう言う意味では、領域を選ばず、劣位状態でも一定自身のCanの種目を広げて行くことが良いのだと思います。T字型とかπ字型と言われる発達イメージだと思います。 ここでは、学びの最終フェーズである高校や大学での一番が挙げられている訳ですが、「学び」と「働き」の領域の違いは当然あるわけです。つまるところ、「競技変更」が行われる訳です。故に、次の競技に適用出来ないBさんのようなことは実際に必然的に起こりうるわけです。

雇用形態の多様化、国籍年齢の多様化、クラウドワーキング、オープンソース、、 「違い」を作ることで、「価値」は問われ、定義されて行く。 そうやって遠心力を働かせていくことで、生産性を上げに行く。 反面で、組織観点では遠心力が働く中で、カルチャーをどのようにして維持担保するか。逆に遠心力を効果的に活かすことができる企業組織はカルチャーを選ぶのではないかと思います。 巡り巡って生産性議論は、カルチャーに行き着く。面白いです。 よくある現象として部分的な制度だけを入れても機能しない理由と解釈することもできます。

うーん。「一般的なサイズ」「一定の歴史」がある会社の「サラリーマン」的な発想ですね。 ■そもそも反対意見は無くしてしまう状態は、是なのか？ ■「決まって「そんなのムリ」「できっこない」といった反対意見がでる」ということだが、論理的に是々非々を行って追及していく文化・仕組みを作ればいいのでは？ 組織は変わらない前提で、自分の意見が通ることを良し、 という発想そのものが誤っている印象を覚えます。