足立さんが紹介されているBusinessweekの記事（先週金曜配信）を読んでいたので「やはり」という感じです。この記事ではトラックを借りて全米を回り「地域のパパママストア」に埋もれている人気シューズを発掘するところがビビッドに描かれており、ネットが普及した今でもまだまだ情報の不均一性を生かすさや抜きの可能性ってあるんだと驚きました。

社長のすぐ隣で働けることは自分の成長にとっても非常に重要なことで、KBSの卒業生にも仕事選びの際に勧めています。 それにしても２００３年当時シスコもIBMも出張は全てエコノミー（もちろん自分の費用でアップグレードしても良し）だったと思いますので、NECの懐の深さというか優しすぎるところが印象に残りました。

ドラマでも大体そんな感じですよね。自分としては、常に冷静な人を見ると憧れてしまいますが。

思わぬ配属、異動によって、「食わず嫌い」の自分の経験の幅が広がることを考えると、メンバーシップ型にも（特に若い時は）メリットがありそうに感じました。

結構階層が多いですね。M＆Aでは「対等」という言葉は必ずと言っていいほど出てくるのですが（川邊さんのコメントは２０年前のTW-AOLの合併でのAOLスティーブ・ケースのコメントにそっくりで驚きました）、それでうまくいった例はほとんどないことを考えると、co-CEO体制も見直すことになるのでは。現場・事業はまとめることで強くなりそうなので「本社がダメなので」ということにならないといいと思います。

ハーバードの有名なケースにあるように、フィリップスは（松下と対照的に）カントリーマネジャーの力が歴史的に強いことで有名です。シスコだけでなくアップルにしてもマイクロソフトにしても、米国企業は本社の力が圧倒的に強い。サムソンは権限委譲をしているからスピードが速いという本を読んだことがありますが、海外子会社はまた違うのかも知れません。いずれにせよ、堤さんのそうした様々な経験がどのように結実しているのか、今後が楽しみです。

とてもわかりやすいですね。ただ、これだけだと「日本は遅れている」ことはわかっても「なぜ遅れているのか」「それは本当に悪いことなのか」はあまりわかりません。また、統計的な話だけでなく、個別VCの戦略の違いなどもぜひ今後を期待したいと思います。

一時期伊勢丹も「コト」ビジネスにトライしましたが、あっという間に「モノ」に戻りました。「百貨店は夢を売る」と言われた時代もありましたが、結局「百貨店でなければ、伊勢丹でなければダメ」って、何かなんだろうと思います。

うちの息子たちは２人ともモンテッソーリにお世話になっていますが、竹村さんのように問題意識を持ってでは全くなく、２度目にアメリカに渡り、最初に入れたところでいじめられ、途方に暮れているところに公園で知り合ったお母さんに紹介され、訪ねでみるといまひとつな感じ、ただ長男が「ここがいい」と言ったので、という行き当たりばったりのものでした。しかし、モンテッソーリの先生方には本当に感謝しています。片目をつぶってやり過ごすの１つですし（日本だったらそうしていたかもしれない）、それしかオプションがないかもしれないですが、少なくとも学校に関して子供と向き合うことは本当に大切だと思いました。

すでにこれまで色々なところで取り上げられたことの繰り返しが多く、ちょっと残念でした。

教える側としては、オンラインでも結構ケースディスカッションできるなと思っているのですが、学生がどう思っているのかを現在調査中です。KBSの場合、１年生は「オンラインのみ」なので対面授業とどこがどう良かったか、悪かったかという比較が難しいのが難点ですが。

副業者を雇用することで自社の在り方を見直せたことが一番大きかったのではという印象を持ちました。風通しがいいと思っていたけど、結構忖度しているんだとか、正社員中心だとか。インタビューでも触れられていますが、この話を突き詰めていくと、経営学でも1970年代後半から90年代くらいにかけて結構議論された「会社という組織は必要なのか、（当時はそんな言葉なかったですが）ギグワーカーだけでよくないか」という本質的な課題に突き当たります。当時は取引コスト（TC)が下がるとか、知識の創造と蓄積が大事だとかでしたが、もう一度今の環境で考えてみる必要はあると思います。 佐藤さんが指摘されているように、コンサルの話もなるほどと思いました。新規事業に関してはコンサルタントは質問されたらロジカルに答えなければいけない。「面白そうだから」というのは許されないというのもありそうです。