清明 祐子
マネックスグループ 代表執行役社長CEO
ジャンル:
金融
経営
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2023年6月にマネックスグループ(東証プライム、8698)の代表執行役社長CEOに就任しました。マネックス証券の代表取締役社長も引き続き兼職します。 略歴: 2001年に三和銀行(現三菱UFJ銀行)に入行し、法人営業とストラクチャードファイナンスに携わりました。 2006年12月にプライベート・エクイティ・ファンドのMKSパートナーズに参画するも2008年のリーマンショックでファンドクローズ。 2009年2月にマネックス・ハンブレクトに入社、M&Aアドバイザリー業務に従事していたところ、2011年に同社社長に就任しました。2013年にマネックスグループに転籍し、執行役員→執行役→常務執行役を経て、2020年末１月よりマネックスグループ代表執行役COOに就任。マネックス証券の代表取締役社長には、2019年4月に就任し、この度、マネックスグループの代表執行役社長CEOにも就任しました。 趣味: 登山、マラソン、ゴルフ、お酒。お酒好きが高じてワインエキスパートの資格も取りました。点数は数えられないのですが、誘われれば麻雀もします。
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女性トップ相次ぐ証券界＝「多様性で新たな価値」
清明 祐子マネックスグループ 代表執行役社長CEO
「多様性」を語る上で「女性」のみをフォーカスするの、やめた方が良いと思います。
多様性は新しい価値を創出するのに必要だけど、多様性の要素は性別だけではなく、年齢や国籍もあり、もはや属性だけでは語れません。
色んな観点で会社を見た時に、どの観点でも相応の割合が存在するというのが、多様性ある会社。
当社は、色んな人が、公平に、ごちゃごちゃとインクルージョンされている状態を目指しています。
自己実現の目標や置かれた環境は人それぞれ。
育児や介護等、様々な人が様々な状況を抱えています。常に、働く時間ではなくてメリトクラシーで評価される組織づくりに努め、そんな組織だからこそ新しい価値創造ができるということに挑戦していきたいです。
ということをいつも伝えているのですが、「女性として」がフォーカスされすぎたり、いつも「女性活躍」的なストーリーになります。
ですが、女性であるだけで注目いただけてありがたいですし、次に繋げていけるように頑張ります。
「全て結果で評価を」立ちはだかるジェンダーの壁を打ち壊すのに必要なこと 東証プライム企業の女性社長は１％未満、多様性で取り残される日本
清明 祐子マネックスグループ 代表執行役社長CEO
先日共同通信さんに取材いただきまして、色々お話ししました。
なんと、東証プライム企業の女性社長は1%未満なのだとか。私は常々、ダイバーシティはジェンダーだけではないし、目的の議論なく数だけ増やそうとする様子に疑問を投げかけてきましたが、それでも、1%って少なすぎですね…
あと、よく、「女性だから損したこととか嫌な経験ありますか？」って聞かれるのですが、「あったと思うけど忘れた」と答えています。実際、覚えていません。
そもそも、性別とか関係なく、誰でも嫌な思いをすることってあると思うんですよね。
だけど、そんなの気にしてたって前に進まないし、ネガティブでいる時間がもったいないので、「忘れる力」を身につけることが重要と思います。
だから、私は、趣味も全力です！
【三木谷浩史】「モバイル、財務、週刊誌報道」にすべて答える
清明 祐子マネックスグループ 代表執行役社長CEO
経営トップが見ている世界と周囲が想像する世界は全く異なるという点、よくわかります。視点も範囲も時間軸も全て違う。
また、株式市場の評価についても、本来の事業価値がなかなか評価されづらいことや、それゆえに企業側から見える化に努めなければならない点もとてもよくわかります。
たくさんの雑音はあるけれど、そんな雑音は無視して、ビジョンや選択した道を信じて貫いて結果を出していくしかない。いちいち気にしてたら前に進めないし、挑戦や成長を諦めて守りに入っていくばかりになる。今の日本に必要なのは、貪欲に成長を求めることと、その必要性を周囲も理解しようとすることと思います。
【若手必読】マネックス新トップが語る、明日から使える仕事術
清明 祐子マネックスグループ 代表執行役社長CEO
この度は取材いただき、ありがとうございました。
金融機関において、女性で、40代で、どうやってそのキャリアを築いたの？？とよく聞かれます。
特別な飛び道具はなく、また、私が特別なスーパーパーソンなわけではなく、ただただ、目の前のこと、当たり前のことをやってきた結果だと思っています。
周囲の人より少し多く持っていたかな、と思うのは、ちょっとした考え方の転換でネガティブなことをポジティブに換えられる力と、人を巻き込む力です。
オポチュニティがあれば全て受け取り、自分ごとで考えて、出来ることと出来ないことを認識して、出来ない部分は人に頼る、ということをしてきたら、また次のオポチュニティが降ってきて、、、という循環です。
全てを1人で完璧にできる人なんてどこにもいません。
人と比べず、自分なりのゴール設定して向かっていれば、自ずとチャンスも評価もついてくるのではないかと思います。
若くても、女性でも、なんらかのハンデを持っていても、公平にオポチュニティが与えられ、誰もが挑戦できる社会を創って行ければなぁと。
日本電産関社長が退社へ、10月から新経営体制と関係者－株価下落
清明 祐子マネックスグループ 代表執行役社長CEO
カリスマ経営者のあとを継ぐというのは誰であっても難しいです。
そもそも、たとえそれが世襲であったとしても、そのカリスマ経営者と全く同じように考え、同じように言い、同じようなオーラで、同じように人と接することはできず、結局は、完璧に同じカルチャーを引き継いで同じ経営をすることはできないし、「同じ」を目指した時点で成長はない。異質なものの掛け合わせからしかイノベーションは起きないし。
カリスマ経営者から経営を引き継いだ際に最も重要なのは、人事権は必ずもらって(たとえ1年間でも)チームを作ることだと思っています。
カリスマの方ばかり見るのではなく、とにかく出来るだけ短期間でチーム作り。で、みんなで新しいことも取り入れてカルチャーを発展させるしかない。
カリスマ経営者も、別に居座りたくないし、本当は次世代に任せてより会社を成長させていってほしいと願っているはずなのに、なんとも難しいですね。
米メディアが手厳しい指摘「辞められない“高齢経営者”という日本の風土病」
清明 祐子マネックスグループ 代表執行役社長CEO
創業者からの継承、かつ、ただ継承するだけではなくて発展させていく、これ、本当に日本の課題ですよね。
特に、創業者にカリスマ性があるほど、なかなかに難しい。
とにかく言えるのは、サラリーマン社長には無理だと思います。守りに入ってしまいがちですし。
(日本には少ないけれど)プロ経営者なら！という点も、なかなか良い事例は聞きませんね。創業者が創った企業風土の下に実直に働いている人材を統率して、新しい風を吹かせることはかなり大変です。
私自身、いま、カリスマ創業者からバトンを受け取ってチャレンジをしていまして、一つ気づいたことは、覚悟もとても大切なのですが、なによりも、会社の理念や方向性や社員を心底好きかどうかが随分大きいと思います。
「覚悟」と「好きエネルギー」があれば、結構大胆に動けると思いますし、創業者とも建設的なディスカッションができると思います。
吉野家、外国籍理由に説明会排除 予約の学生、会社側が勝手に判断
清明 祐子マネックスグループ 代表執行役社長CEO
先日の問題発言事案もあり、企業カルチャーの問題であるように感じてしまいますね。しかも記事によると、その方は日本国籍だった、とのことで、外国籍排除という観点だけではなく、見た目で判断したのか、という問題もある。
色々と衝撃を受けた記事ですが、吉野家のホームページ(採用ページ)を見てみると、「お客様同様に吉野家社員一人ひとりを大切に」や「多様性をもたらす外国籍社員の働き方」などがあります。
どういうことなんでしょうか？
経営として多様性を重視しているならば、社内外での言動からもそれが感じられ、企業カルチャーにも繋がるはずであり、今回のようなことは起こらないように思います。
記載の内容が真実なのか含め、経営陣の考えを知りたいところです。
NORMAL
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