もう変わらなければ　生き延びられない状況。　「今まで」を捨てて　今後にかける戦略の発表を早く聞いてみたい。

昨今のコーポレートガバナンスの整備と実戦から、社外取締役への期待が高くなっている。　 ポイントは、「ボードメンバーの構成」と各人の「コミットメント」に尽きるのではなかろうか？ ボードには多様性が必要であり　限られたメンバーの中でどのようなスキルや経験を持つ人をメンバーとするのかがキー。　スキルマトリックスなどでまとめてみると、客観的にみることができる。　また指名委員会を設置している企業も増えてきたので、そこでのディスカションも大いに期待したい。 「コミットメントメント」は　その人となりや経営・事業に関する考え方と発言力によるが、人物を知りそれを活かせる環境を整えることも大切。 その意味で意外と忘れがちなのは　取締役会事務局の整備。　非常勤の社外役員への情報サポート、役員会以外での社員との接触などのサポート機能が高い事務局があると　企業・取締役会が活性化する。

なぜうまくいったのか？なぜミスしたのか。　を考えることが第一ステップ。　原因かを考え　それを一つづつでもいいので、変えてみる。 諦めずに行動や思考プロセスを変えていくことで、　なんらかの変化はある。 どうせダメだと思ったら、そこからの進歩はない。

テクニカルの面では　5G などのおかげて　いろいろな試みが可能になってきた。　また人の移動もコロナ禍で制限がある。　人々が待ち望み支持される方法がタイムリーに出てきた。

希望すれば、週休３日も制度として選ぶことができる、と理解した。　今十分に効率化して業務をこなしている人に関しては　1／5の業務を他の人に代わってもらうということなのだろう。　またはDXなどデジタル化を進めて現状の業務量を圧縮するか。 週休もそうだが、日本企業の有給休暇取得率など　まだまだ改善すべきことも多い。 仕事から離れる日や時間の確保が、安心して取れる状況の実現のためには、　業務量と人員の割合の適正化が必要。　現実には業務量はコントロールされず個人の努力や残業でかろうじてこなされているというケースが多い。　 ムダを省いて効率化を、という掛け声だけでなく　適正なマネージメントが必要。

「言いたいことを言う」からこそ、その言葉がどう相手に伝わるのかに気をつけている。　言いたいことをいう理由は、自分の発散が目的ではない。　忖度せず　本当の気持ちや考えを伝えることだ。 自分が主ではなく、伝えたいことをどう伝えるの効果的なのかに重きを置いてみると、　相手を気遣っている自分に気がつく。 常に相手に寄り添う心、そうありたい。