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【橘玲】人間理解が180度変わる「心理学のパラダイム転換」
NewsPicks編集部
大塚 泰子日本IBM 戦略コンサルティング パートナー
>私たちのパーソナリティを形づくっているパラメーターは、「遺伝」や「ジェンダー」など、自分の意思ではどうにもならない「初期設定」の影響を大きく受けるということ。また、親による子育てや、私たち自身の努力によって、そう大きく変わるものでもない 仮にそうだとしても、パーソナリティとケイパビリティは違うものかな、と思います。 なので、仮にある程度決められたものなのだとしても、それをそのまま活かす事も、その上にケイパビリティを乗せて何かを目指す事も、どちらも出来るのでは?と理解しました。 もちろん、パーソナリティそのものが、「外交的だから良い、内向的は良くない」みたいな考え方でもないし、Diversityとして、それぞれの個性が活かせる社会だといいな、と思っています。 学生時代から社会に出てからも、ずっと誰かが定義した「良い生徒」とか「出来るビジネスパーソン」みたいなステレオタイプがあって、しかもそれがレーダーチャートの各項目が総じて高い、で測られている感じがしませんか? 日本の評価制度って、出来てない所を引き上げて、凸凹の無いレーダーチャートにしよう、という感じで、強い、尖っている所を更に伸ばそう、という考え方ではさないのが不思議です…(だからinnovationが起きないとか言われ続けているのだと思いますが) メンバーで協力してアウトプットを出す時は、それぞれの強い所を組み合わせた方がいいものが出来る…というか同じ類型のレーダーチャート組み合わせても…何も変わらなくないですか?と思うのですが。
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【新】ニュースが10倍面白くなる「国際政治」講座
NewsPicks編集部
大塚 泰子日本IBM 戦略コンサルティング パートナー
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「ユニクロ」は捜査に発展。日本企業に人権対策を義務づけるべきか、自民党と経団連に温度差
ハフポスト日本版
大塚 泰子日本IBM 戦略コンサルティング パートナー
人権は当然守られるべきだ、という大前提とともに、ビジネス視点でいえば以下に尽きるのではないでしょうか? >これからの国際市場において「人権DDは義務」という認識は、どんどん広がっていきます。そうしたときに、日本だけ「法律がありません」となると、どういうリスクにさらされるか。それを理由に「取引はできません」「投資対象になりません」という事態になる恐れは十分あると思います。 >欧米が国際スタンダードをつくる前に、日本も法制化してルールづくりに参画すべきです。G7の他国の間でルールができてしまったら、日本はそれを押し付けられることになります。(2050年カーボンニュートラルなど)環境対策は、まさにそのパターンでした。 ちなみに、この記事の中にもあるように、人権DDを行う際には海外のサプライチェーンにおける状況把握が必要ですが、実現は容易ではないと思います。 IBMでは、人権問題が多いとされるコバルト鉱石の採掘において、鉱物サプライチェーン全体における可視性と透明性の確保をブロックチェーンによって推進するコンソーシアムを推進しています。 総務省の資料によると、このままでは2030年のSDGs達成目標は50%しか達成出来ないが、それにICT(デジタル)を活用する事で、100%に達する事が出来る、とされており、サスティナビリティとデジタルは、切っても切り離せないものだと考えています。 IBMでは、#GoodTechIBMとして、自社の持つテクノロジーを広く倫理的に提供し、世界にポジティブな影響を及ぼすことを目指しているのですが、個人的にまさにテクノロジーが担うべき役割は、こういう所にあると思っています。 ★ 鉱物資源の「責任ある調達」に取り組むRSBN https://www.ibm.com/blogs/solutions/jp-ja/consortium-supported-blockchain-applications-responsible-sourcing/
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【総まとめ】今年の「大荒れの株主総会」どうだった?
NewsPicks編集部
大塚 泰子日本IBM 戦略コンサルティング パートナー
村上さんがコメントされている >15年ほど前のネガティブなイメージだけが残ってしまっているようであればもったいないです。 >この記事で触れられていることは、アクティビストというよりも「ガバナンス、つまり株主による監督機能」として読んだ方が実態に近いように思います。 同じように感じました。 株主総会が機能し出したのは、2017年のスチュワードシップ・コードの改定がきっかけなのかと思っており、「議決権の賛否を原則自主公表」になったことから、機関投資家も説明責任を負うことになったのも大きな要因と理解しています。 意味のあるガバナンス機能は機能すべきであって、一括りに「物言う株主」がいいとか悪いとかそういう議論ではないと思います。 6月から2021年改定版のコーポレートガバナンス・コードが適用されています。 ・取締役会の機能発揮(独立社外取締役を3分の1以上選任) ・企業の中核人材における多様性(ダイバーシティ)の確保 ・サステナビリティを巡る課題への取組み 来年の株主総会(2022年4月4日以降開催)では、上記もより厳しくみられることになります。 監査役設置会社から監査等委員会設置会社に移行し、社外監査役を監査等委員である社外取締役にすることで、社外取締役を増員することで、社外取締役の割合を増やす会社も、過去(2015年に、2名以上の社外取締役選任が求められた際)にあったようですが、ダイバーシティ、サスティナビリティ含め、そのような数合わせではない実態を伴った変革が行われることに期待しています。
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仏当局、ユニクロなど捜査 新疆強制労働で利益と告発
共同通信
社員のエンゲージメントの向上で本当に企業価値が向上するのか
大塚 泰子日本IBM 戦略コンサルティング パートナー
実際、自分がプロジェクトをdeliveryする時の体制を決める際に、 「能力は高いけど、モチベーションが低い人」 と 「能力はそこまで高くはないけれど、モチベーションが高い人」 だったら、後者を選んできた気がします。 前者のメンバーは、短期的だったり、プロジェクトがうまくいっている時は、とても助かる(というか、delivery責任を持つ立場として楽)んですが、長期で見た場合、高いクオリティを維持し続ける、とか、プロジェクトが困難な局面に差し掛かった時には、機能しなくなる印象です。 仕事を進めていく中で、どうしても大変な局面は出てきて、「もうひと踏ん張り」とか「やりきる力」というのは、本当に個々人のモチベーションや想いに依存します。 やらされてる感があると、お互いのために良くないですよね。 なので、私のプロジェクトで、特に比較的長期に渡るものについては、プロジェクトのビジョンを創ったこともありました。 コンサルのプロジェクトメンバーだけではなく、クライアントも巻き込んでOne Teamとなれるような、本記事で言うところの「Value Communication(価値伝達)」ですかね。 人事コンサルのギャラップ社の有名な調査で 『日本は「熱意あふれる社員」の割合が6%しかいない。米国の32%と比べて大幅に低く、調査した139カ国中132位と最下位クラス』 とされていますが、この原因の一つには「やらされてる」「purposeがない」なんだろうなぁ、と思っています。 もちろん、これは会社が与えてくれるものではないですが。一方で、会社側からもきちんと発信していくことは重要だと思います。 これからはより会社と従業員が、相互コミュニケーションになっていくと思いますので…
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