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AI倫理規制、欧州が先陣 日本も対応急務(写真=AP)
日本経済新聞
大塚 泰子PwCコンサルティング ディレクター
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【組織論】生命科学で分かる「ダイバーシティの本質」
NewsPicks編集部
大塚 泰子PwCコンサルティング ディレクター
「時間軸を意識した経営」、まさにですね。 日本企業の多くが、所謂PL思考で事業を考えがちであるため、四半期・単年度の予算達成に主眼が置かれてしまう事が多いように思います。 これだと既存事業の枠組みから出られず、イノベーションが起きにくい。 「今は儲からないかもしれないけれど、中長期的な視点でこの事業に投資する」というファイナンス脳への切り替えが重要です。 何故中長期的な目線で物事を考えられないのか、については、以前、入山章栄教授が 「そもそも日本の上場企業の業績をデータ解析すると、長期的に成長率や利益率の高い会社は、日本電産やファーストリテイリングのよう創業者がまだ現役の企業か、ロート製薬やユニ・チャームのような創業家が経営トップを務めている同族企業です。 なぜかと言えば、最大の理由は経営者・企業が「長期目線で知の探索を続けられるので、結果として変革・イノベーションを起こし続けられるから」と私は理解しています。」 と仰っていましたが、CEOが4年程度で変わるという、日本のガバナンス体制も一因である気がします。 数年に渡り、クライアントのDXをご支援させて頂いている立場として気になるのが、 「日本においてDXが進まないのは、テクノロジーの問題ではなく、ほぼ企業文化に因るものである」 という点で、時間軸で考えると、事業や業務レベルのDXという短期軸と、組織・文化という中期軸を、どう連動させて推進出来るのか、という問題です。 これも生命科学的にヒントがあると面白いなぁ、と思いました。 例えば、「通常は数年単位で変わるRNAやタンパク質の量も、○○によって数時間で変化する事が可能になる」みたいな… 何となくそれは「外部からの異分子の刺激」である気がするのですが。 以前 「文化を変えられるのは、よそ者、若者、馬鹿者だけだ」 という言葉を聞いたのですが、DX(というかイノベーション)もまさにそうですし、それが多様性なんだろうな、とこの記事を読んで改めて思いました。
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Apple、人種差別撤廃に向け100億円計画を発表。有色人種に技術教育や起業支援
iPhone Mania
大塚 泰子PwCコンサルティング ディレクター
先日は「経営陣の評価に社会的、環境的な基準を設けて、そのパフォーマンスに応じて2021年の賞与を増減させる」という発表をされていましたが、今回の取組みも素晴らしいですね。 最近はD&Iではなく「DEI(Diversity, Equity and Inclusion)として、公平性の担保までを目指している企業が増えてきています。 Equityとよく似た言葉にEquality(=平等)がありますが、両者は似ているものの、意味が異なり、Equityとは「公正」という意味です。 Equalityは「各人の背景は勘案せず、均等に機会を与える」、Equityはもう一歩進んで、公正になるまで行うということです。 例えば、今回のAppleのプロジェクトもまさにそうだと思いますが、全ての学生に同じようにリソースが与えられている=平等であると言えます。ただ、不利な学生(今回は有色人種の学生)には、そうでない学生に追いつくために、より多くのリソースを投入することが、Equityということになります。 「機会の平等」と「結果の平等」という言葉もあります。日本でも政府から平成24年時点で以下のような考え方が示されています: ***** 平等原則とポジティブ・アクションの関係については、ポジティブ・アクション は「結果の平等」を目指すもので、男性に対する「逆差別」であり、平等原則に反 すると言われることがある。 すなわち、自由を基本とする社会においては、与えられた機会をどのようにいかすかは、個人の能力や努力にかかっているものであり、 その結果の格差をポジティブ・アクションにより是正することは、「結果の平等」 を目指すもので、「逆差別」に当たるとする考え方である。 しかし、結果の格差を生み出す要因は、機会をいかす能力や努力の違いだけでは ない。潜在的能力はあっても、置かれた社会的状況の違い等により、現実に機会を利用できないという、機会の実質的な不平等がある。 つまり、法律上抽象的な機会の平等が認められていても、もともと個々人が置かれている社会的状況に格差が生じている場合は、機会の平等は形式的なものに過ぎ ず、個人の能力と努力によらない、不当な結果の格差を生み出す場合があり、実質的には機会が平等に提供されているとは言えない。 *****
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【図解】米中が取り合う「台湾発」の超重要企業を学ぼう
NewsPicks編集部
大塚 泰子PwCコンサルティング ディレクター
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【入門】誰でもアプリを作れる時代が来た。噂の“ノーコード”を徹底解説
大塚 泰子PwCコンサルティング ディレクター
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DX未着手多く、経営陣も無関心 日米企業比較、業界団体調査
共同通信
大塚 泰子PwCコンサルティング ディレクター
PwCが実施した「CDO調査(日本)※」(2020年7月)では、この調査と少し数値の結果が異なっていますが、必要なポイントは似ているかと思います。 ※従業員数500人以上の企業に在籍する4,301人の部長職以上を対象に、デジタル化に向けた最新の取り組みについて調査を実施 本記事の調査と同じ、進捗状況と経営層のコミットメントの領域に絞ると: 【2016年から2020年の変化】 ・デジタル化の進捗状況 「推進していない」は12%から7%に減少 ・CDOを設置している割合 8%→13%に増加 ・経営層のサポートは十分得られている、と回答した割合 11%→18%に増加 ・デジタル化の責任者の位置づけ(2020年) CEOが担っている:18% CxO:33% 執行役員クラス:30% ・デジタル推進責任者の役職が高いほど、社内や現場での理解が高くなる ・「検討段階」の企業では、「経営層のサポートが十分」と回答した割合が8%に留まるのに対し、「実行段階」まで進んでいる企業では28% ・デジタル化推進において困った事として、検討段階の企業と実行段階の企業で、最も乖離があったのは「リーダーシップを発揮し、会社全体を巻き込むこと」 特に後半の2つを見ると、経営のコミットメントと、会社全体を巻き込む事が、デジタル化の推進には重要である事が分かります。 しかしながら、別の調査結果ですが、日本のCEOは他国に比べて、最もデジタルについて自ら学習していない、という結果もあります。 CDOを置けばいい、というものではなく、マネジメント層の意識改革とコミットメント(全社の巻き込み)が進んでいく事が、日本のデジタル化推進には重要です。 出所:CEO調査 https://www.strategyand.pwc.com/jp/ja/media/chief-digital-officer-study-2020-jp.pdf
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【日本の教育】「ブレンデッド・ラーニング」で学びを個別化
NewsPicks編集部
大塚 泰子PwCコンサルティング ディレクター
昨日の記事にコメントさせていただたような教育(哲学、ディベート、プロジェクト型の社会課題解決、個々人での研究テーマの設定と追求など)を、日本全体で行おうとした時に、ボトルネックになるのは、先生方のcapabilityだな、と大人になってから考えていました。 振り返ってみると、私の中学校の先生方は、この記事に書かれているような「ファシリテーター」であったと思います。 先生方に正解を押し付けられた記憶は一度もない(例えば「美しさとは何か?」など、そもそも正解のある問いなんて扱っていないですし)です。 ただ上手に「こんな事気にならない?」という問いかけをしたり、私たちの思考が浅い時に「こんな視点でも考えられないかな?」と促して下さっていた記憶です。 そのcapabilityはどうすれば養えるのか、とても難しい問題だと思います。 実際ビジネスの現場でも、ファシリテーション能力ってDevelopが最も難しい1つである気がします。 また、確かに教育の中で、多様な意見の人に触れる、という機会も多かったです。 過疎化の研究では、実際に現地に赴いて首長やそこに住む方々と会話していますし、「伝統とは何か」の授業では人間国宝の方のお話を聞けたり… 何より生徒間でも多様な考え方を持っており、それを共有する場が多く与えられていた気がします。 「美しさとは何か」の初回のディスカッションで各自が美しいと思うものを持って来る、というのがあったのですが、ご両親がパン屋さんをしていた友人が「パン職人の方の手」と言って、ご老人の手の写真を持って来た時の衝撃は、今でも覚えています。 そうやって、個々人の価値観の多様さに気付ける機会が、通常の詰め込み式の授業では難しいと思うんですよね… 多様な価値観、考えに触れられた事で、自分の概念が1度ディスラプトされて再構築されたり、拡がったりという経験が出来ました。 当時はデジタルなんて全然活用出来ていなかったので、上記のような、ファシリテーション、多様な価値観への気付きにデジタルを活用する事で、何か可能になるといいなと思いつつ、この記事にあるような個別化がそれに該当するのでも無い気がして、まだいまいちどう活用するのが有効なのかピンと来ていないのが現状です…
801Picks
【最先端教育】学力偏重から「ホール・チャイルド」へシフト
NewsPicks編集部
大塚 泰子PwCコンサルティング ディレクター
何度もコメントしていますが、今の日本に必要なのは初等教育の変革だと思っています。 これまでの所謂つめ込み式から、自らの頭で考える形へ転換が必要です。 私が通っていた中学校は、当時の文科省の実験校的な扱いだった為、非常にチャレンジングな学習体系でした。 この記事を読んでみて、まさにコミュニケーション、批判的思考能力、コラボレーション、創造力を育めるプログラムであったと改めて思いました。 ・通常の教科に加えてHuman Unitという哲学の授業がある 美しさとは何か、芸術とは何か等を、皆んなで徹底的に議論します。 ・社会課題をプロジェクトベースで追求する 社会の授業では、例えば先生が突然「この近くで過疎化が進んでいる市町村をピックアップしたから、5人位でチームを組んで、自分たちで役所にアポイント入れてインタビュー&現地に行って、過疎化の原因、どうしたら解決出来るか、2週間後にプレゼンして下さい」みたいな感じです。 ・自分で問いを創る 修学旅行では、個人で研究したいテーマを設定し、東京にいる第一人者にインタビューし論文に纏める、というものでした。 私の友人は、「心はどこにあるのか?」というテーマで、脳科学者、精神科医の方などにインタビューしていて、とてもエキサイティングでした。 ・常識を疑う 数学では「円周率が3.14の理由を各自で考えて」、理科では「地動説は本当に正しいのか」などでした。 ・創造力を養う 美術では「消しゴムで絵を描いてみて」など… 挙げればキリが無いほど、知的に刺激を受ける毎日で、間違いなく今の私は中学時代に培われたと思っています。 (ちなみに、通常の受験勉強はそれはそれで自分たちでやってね、というスタンスなので大変でしたが…) 早く日本でもこんな教育が展開されるといいのに!とずっと思っています。 ※追記 ちなみに頭だけではなく、心身&グローバルという意味では、2年生の頃に山を貸し切って、文明を持ち込まない(火も火起こし器、食料も1年かけて自分たちで育てたもののみ…)というサバイバルを、アメリカの姉妹校の子たちとやりました…色々鍛えられました笑
2312Picks
貸借対照表を見れば 経営者の能力がわかるって どういうことですか?
Diamond Online
大塚 泰子PwCコンサルティング ディレクター
経営者に限らず、事業を考える人は、PLではなく、BS視点で考えるべきだと思います。 日本企業に特有なのか分かりませんが、どうも単年度、四半期のPL重視という傾向が強く、それでは近視眼的で、足許の利益を追求してしまい、既存の延長線上のビジネスを展開しがちだと思っています。 外資系企業の方が数字に対するコミットメントは厳しく求められるのに、何故日本企業の方がPL思考になるのかな、と考えたんですが、お金に対する教育による部分と未来志向が低いのかな、と思いました。 先ずお金に対する教育でいうと、日本人は金融リテラシーが諸外国に比して低いと言われています。 「金融リテラシー調査」という調査があるのですが、結果をOECD諸国と比較すると、日本は30ヵ国中22位で、首位のフィンランドをはじめとした上位国の正答率は70%以上なのに対して、日本は60%に達していない状況です。 何となく子どもの頃から「お金の話をするのは汚い」みたいなイメージがあり、きちんと教育されていない気がします。 投資してリターンを得る、という考え方も教育されておらず苦手故に、現金主義に結びついているのではないかと。 更にこの現金主義は、同時に未来志向では無い、にも繋がっている気がします。 「今この場で全ての貸し借りが終わること」が安心、だって未来の自分の返済能力は今より低いかもしれないから…という思考が日本人の思考の特徴なのではないかという気がしてきました。 …と思って、PwCで実施した、世界CEO調査の結果を見ると、「今後12か月の世界経済の成長」についての予測を質問した所、日本のCEOは、「減速する」の回答が68%でグローバルの中でもっとも高い数値でした。 更に「今後12か月間の自社の成長」についても「非常に自信がある」と回答した日本のCEOは11%で主要国の中で最低値となっています。 別に過度な自信を持つ必要はないのですが、客観的な現状把握と、投資をして2-3年(もしかしたら5年)の視座でPayする「お金の使い方」、加えて「ある程度失敗しても仕方ないよね」という失敗を許容する文化を初等教育から変革していく必要があるのかもしれない、と改めて思いました。
712Picks
【高橋祥子】生命の「失敗許容主義」をビジネスに活かす
NewsPicksパブリッシング
大塚 泰子PwCコンサルティング ディレクター
この記事のタイトルを拝見した時に「企業も同じだな」と思いましたが、記事内に >「失敗許容主義」には、人類だけにとどまらず企業が生き残る戦略のヒントがあると考えています。 とあって、「ですよね」という感じです。 特に、昨今のビジネスを取り巻く環境のスピードが速くなりかつ不確実性が増す中で、「如何に高速に失敗とチューニングを繰り返せるか」は重要なテーマになっています。 DXが進まない理由の大きな要因として毎回挙げられますが、日本はローンチ前から厳しくROIを求められたり、完全な事業計画やら稟議書になっていないといけない、完璧なものでないとローンチ出来ないという傾向が強く、顧客からのフィードバックをもとにアップデートするアプローチからは乖離しています。 PwCが2018年に実施したグローバル・デジタル・オペレーション調査でも、「貴社の企業文化と組織体制は、どのようにしてデジタル・トランスフォーメーションを実現化していますか?」という問いに対して、「失敗は、成長する上で必要なものだと認識している」と回答したのは、グローバルでは38%、日本では僅か18%でした。 この企業文化を変えていくことが、デジタル時代でビジネスを成功させる一つの要諦であると思います。 また、多様性についての、以下の指摘も同意です。 >多様性を作ることそのものを目的にするのではなく、ある目的を達成したいと考える「同質性」を持つものをまず集め、多少の環境変化にも対応できるための手段として多様性を確保する、というのが本来の意味での多様性のあり方 最近複数の企業が「purpose」を掲げていますが、こういったビジョンや価値観の共有があってこその多様性であると私も思います。 法「人格」とはよくいったもので、人格(心)の部分で共感出来ないと一つの身体がバラバラに動いてしまう感覚なんですよね… 最近どこかで読みましたが、これからは「企業が“人”のように行動する時代」(SDGsや社会課題解決など、人の根源にある(と信じたい)人間性を持った行動)ということで、そのような在り方を期待してしまいます。
593Picks
【2021年版】NYT記者が選ぶ「ベストテクノロジー大賞」
NewsPicks編集部
大塚 泰子PwCコンサルティング ディレクター
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423Picks
もう会社には依存できない、激動の2021年雇用と仕事の行方【プロはこう見る】
Business Insider Japan
大塚 泰子PwCコンサルティング ディレクター
人生100年時代と言われている今、1社に勤め続ける、という選択肢はマイノリティになっていくのだと思います。 日本方雇用制度(新卒一括採用、年功序列型賃金制度、終身雇用など)の全てが悪いとは思いませんし、それが機能していた時代があったのも確かです。 ただ、日本、そして、デジタルやイノベーションという視点では、日本型雇用の良くない点が出てしまっていると思います。 デジタルやイノベーション創出においては: ・多様な価値観を持った、社内外のメンバーと ・お互い強みを持ったプロフェッショナル同士として ・共創(エコシステム形成)する ことが求められます。 ところが、これが日本型の雇用だと: ・新卒一括採用、終身雇用による、同質化 ・job descriptionが不明瞭なことによる、自身の専門性の希薄化 という傾向になってしまいます。 個人的には、日本企業の競争力という点よりも、個々人の人生、という視点で「日本型雇用制度が生み出すマインドセット」からの脱却は必要かな、と思っています。 「このまま会社がずっと守ってくれる」「どうせ会社都合で異動させられるんだから、キャリアを考えても仕方ない」「年功序列なんだから、仕事を頑張っても頑張らなくても大して変わらない」などの意識が生まれてしまうのではないか、という点です。 自分の人生は、自分しか責任が取れないものです。それを他人(会社)任せにしているのは危険だと思うのです。 2020年、コロナによって働き方も大きく変わりました。多くの企業が副業・兼業を認め出したこのタイミングで、「自分の強みは何なのか」「何をしたいのか」を考えて、自分の人生を能動的に形成していけるタイミングなのではないかと思っています。
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