廣瀬 恭文

「さまざまな構造的差別は自然には解消されないので、私たちがそれを認識し、自省し、アクションを取る必要がある」 文章の中では具体例として性差別に言及されてるのですが、少し俯瞰的にこの差別という概念を捉えるといろいろな見え方ができる気がしています。 例えば数年前から「〇〇ガチャ」という言葉が使われるようになりましたね。 これは「自分の力だけではどうにも出来ないような運要素が強く出る事象」、つまりガチャにより不平等なことが生まれた際によく使われてる言葉だと私は理解してるのですが、これも広義で捉えれば差別になるような気がしており、この視点で考えると、私自身を含め誰もが我が事になり得ることだと感じてしまいます。 もちろん構造的に減らす努力は必要だと思うんですが、自分が「差別を受けている」と思わざるおえない状況になった時に、「どうやってその状況をかえていくか？」という視点にたち、その為のノウハウを蓄積、シェアしていく必要もある気がしています。

これはとっても共感しました。記事には企画職とありますが、自分で考えて仕事創り出したほうが楽しいと思う人なので、職種関係なくみてほしい。 たたかれ台(たたき台)をまず作るのと、フィードバックを沢山もらうのはめちゃめちゃ大事なことだと考えます。 言われたことだけやるのももちろん大事な機能なんですがたたかれ台を作る作業は言い換えると「自分なりの仮説を持つこと」なので、貴重なアウトプットの機会になります。 ※既知だと思いますがめちゃめちゃ頭使います。 またフィードバックはその自分の仮説を検証する機会でもあるんですよね。 もちろんネガティブフィードバックは辛いときもありますが、自分の改善の余地がわかりますので、私個人としては「どれだけもらいに行くか？」が大切だと思っています。 あと、一個付け加えるとすると「誰からフィードバックをもらえるか？」にもめちゃめちゃこだわって欲しいなと。 記事の中にもありますが、たたかれ台をつくるのは「集合知」を生み出すことだと思っていて、適切なフィードバックをもらえる人を探すとことで、集合知の質が変わりますので、とっても大事だと思うんですよね。 またこれは副次的な効果だと思うんですが、沢山の人にフィードバックをもらうことで、自然とそれが根回しに繋がり、実行フェーズで役立つことも実体験としてあるので、やっぱりフィードバックを能動的にもらいにいくというスタンスは大事な気がしています。

アップオアアウトを突きつけられるとドキッとしちゃいますね。　 ただ、事業戦略と、人事ポリシーに一貫性があり、求職者が集まり続ける明確なメリットがあればこれも一つのスタイルなのかなと思います。 古巣もアップオアアウトに似たようなとこがあった気がするんですが、入社する前からそういう文化は知ってましたし、入社後の違和感もありませんでした。　退職しましたが仕事ができて良かったと思っています。 恐らくなんですが、この辺の一貫性がなかったり、適切な情報開示が求職者の方々にできてないと、不幸なマッチングになってしまう気がしています。

興味深いトレンドです。 個人的にマネージャーは一種の専門職だと思っています。 専門職としてなにをするかと言うと、与えられたリソースを最大有効活用して、自身のコストを差し引いてもプラスアルファのアウトプットを組織として出す人。 どうやってやるかは特に指定はなく、ありとあらゆる側面から最適解を出すことが必要。 こんな風に普段から考え、組織に向き合うようにしてるんですがいうほど簡単ではなく、マネージャーとして学び続けることが必須だと思うんですが、それができてないケースも割とあるような気がしています。 そのポジションに就くことがゴールではなく、ポジションに就いてから学び、アップデートし続けることがもとめられてるのかな？と。

世界中のあちこちで「安定供給」や「安全保障」という大義名分のも半導体にたいする投資が行われていますね。 自身が属する業界にスポットライトが当たるのは光栄なことです。 一方気になるのは投資にたいして実際の実需はどうなっているのか？　先端半導体が普及し、処理能力があがれば比例して増えるエネルギー消費量にたいしてどう向き合うか？ このへんもとっても気になります。

何を持って頭が良いというかはちょっと自分にはわかりません。しかし以下のことは極めて仕事の場面では重要になるかと思います。 1,大量の情報から、組織や人を「動かせる」だけの仮説を作り出し、実際に動かし、結果につなげる。 2，上記を実現する為に、適切な情報を処理する。 個人的には結局知識や情報は、影響力をもち、ビジネスの中で結果をだして初めて価値が産まれると考えています。 この「どう影響力を持たせるか？」が、ビジネスパーソンの介在価値を示す部分だと思うんですよね。 知識や情報に影響力を持たすには、影響力を発揮する対象を正しく理解(現状分析)し、一番影響力を与えやすい方法や切り口で、活用(打ち手の選択、実行)しないといけないと思うんですが、この「現状分析」「打ち手選択、実行」をどうするかは結局まだ当分はヒトに依存する気がしています。

勉強が嫌いだった私としては学生の頃は、勉強を継続できる人を見るだけですごいなーとよく思っていました。 ただビジネスの場に身をおいて思うようになり考えがすこし変わります。　もちろん勉強を継続するのも大事なんですが、何のためにそれを学んでるか？を常に考えることが大事なんですよね。 特に目的を明確にしてきちんと成果につなげることが大事だと思っていて、これは私だけかもしれないんですが、成果がでないと勉強がそもそも継続しないんですよね。 だからこそ、なんですがマネジメントの中でも学ぶ目的をきちんと理解してもらうことと、成果を体感できるよう伴走することを大切にしています。 もちろん短期的な成果に囚われず勉強を継続できるのは素晴らしいと思うんですが、そんな人ばかりではない気がしてまして。

活躍してるかはわかりませんが転職繰り返しながら楽しく仕事させて頂いてる身としてコメントします。 ニーズの裏のニーズを探す努力をするってのは転職に限らず大事なアプローチかと。 あと一つ、個人的に大切だなと思うことがありまして、それは「評価は他人が決めること」だと理解することだと思います。 環境が変わると微妙に「活躍の定義」が変わると思ってまして、それにきちんと向き合うのも大事な視点だと思うんですよ。

私がサンフランシスコに訪れたのは昨年夏なんですが、概ね同意です。当時でもすでにダウンタウン周辺のスーパーにはライフルを持ったセキュリティの方がおり、驚きました。

これの原因ってなんなんでしょうか？ 過去の東日本大震災や、タイの洪水被害で似たような事例は経験してるはずでは、、、 本当に旭化成様の火災の影響だけなんでしょうか？

感じたことが2つ。 こういう異業種への転職が必要不可欠なケースは人材ビジネスの介在価値の発揮しどころかと。 ポータブルスキルを棚卸しして、言語化し新しいマッチングを生み出してほしいなと思います。 もう一点は、これを対岸の火事だと思ってはいけないということ。特に間接部門はそうで、会社に存在意義を依存する部分が多々あると思っていて、その前提が覆っても価値がだせるよう、自己研鑽が必要だと考えます。