石田 裕子

2年以内に2割、3年以内に3割退職してしまう新入社員。 転職のしやすさや若手世代の勤労観の変化を背景に、世の中の人材流動性はより高まっていくと思います。 「入社してすぐに辞めるなんて。。」「これだから今の若者は。。」と、一方的に新入社員だけが悪いと決めつけずに、採用プロセスに問題がなかったか、その後の定着施策に問題がなかったか、研修や育成環境に問題がなかったかなどと、企業側も現実から目を逸らさずに改善策や工夫を講じていかないと、簡単に人手不足に陥り続けてしまいます。

学生時代に一貫して優等生で、テストで良い点数をとることや与えられたお題にしっかり応えることが定着している人ほど、入社時は“優秀”だと思われますが、その後の主体性に欠ける言動によって、減点方式で評価が徐々に下がっていってしまうことはよく起こることです。 「優秀な上司」と「優秀な新人」という組み合わせは、「いい指示を出す人」と「いい指示を受けるのを待つ人」という組み合わせとなり、新人が自ら考える機会がなくなり、結果的に育成としては“失敗”になってしまいがちです。 若手社員の積極性や自発性も大事ですが、それを引き出す管理職側のテクニックもそれ以上に重要ですね。

「怒りを書き出す」、そして「捨てる」という対処法をとるにしてもそうでなくても、自分の感情をコントロールをするためには、“主観的”にではなく、冷静に“客観的”に物事を捉えることが大事です。 自分の解釈で「なぜそんなことを言われるのか理解できない」などと怒っていても何も解決せず、相手の立場に立って見方を変えてみたり、第三者のアドバイスを取り入れたり、まずは自分とは違う考えを積極的に“受け入れる”ことで初めて、感情のコントロールが上手にできるようになっていくと思います。

自戒の念も込めてですが、自分の健康に対する過信はよくないですね。自分は大丈夫だと思っていても、いつまでも若い頃のままの丈夫な身体ではないので、病気を必要以上に怖がる必要もないですが、“正しく”怖がらなければなりません。 あらゆるリスクを想定した上で、自分ができることをして備えておくこと。それに尽きると思います。

昔はあった、「未来はなんとなく良くなる」という確信のようなものが、いまや「なるようにはならない」という確信に変わっているというのは、まさにその通りだと思います。 不確実性が高い時代において、“なるようにはならない（リスクは完全には回避できない）”のだから、だからこそ、何かが起こった後にどうするかをもっと真剣に考えないといけないのかもしれないですね。

管理職の負荷が増大している中、なかなか言いづらいですが、組織文化を強くするのも弱くするのもリーダー次第、だと思います。 良いリーダーとは、“成果”を出すだけでなく、組織にとって必要な“文化”を作っていける人です。逆にダメなリーダーは、組織に悪影響を与える文化を簡単に作ってしまいます。 だからこそ変な人をリーダーにしてしまうと組織が壊れていくリスクがあり、いくら実績を出したからといって、その人の人となりや信頼できる人材かどうかを見極める前に安易にリーダーに抜擢しない方が中長期的に見て良いのではないかと思います。

いくら社内で管理職向けにハラスメントに関する研修をしても、コンプライアンスに関する知識を習得する機会を増やしても、本人がハラスメントに該当するラインを明確に認識できていなければ（古いままの価値基準を持っていては）、同じようなことが繰り返されてしまいます。 一方で、ハラスメントを恐れて、部下に適切な指導をしない上司も増えています。「ハラスメント」と「時には厳しい“指導”」をどのように線引きしていくかは、上司側が一方的に決めるものではなく、受け手となる人の意識が重要です。厳しい指導の前には、部下の成長に本気で向き合うという信頼関係をいかに構築していくかが前提となるべきではないかと思います。

誰からも人望があり、信頼も厚く、嫌われない人は、もちろんリーダーに必要な素養を持っていると思いますが、それだけでチームのパフォーマンスや成果を最大化できるわけではありません。 必ずしも“良い人”であることをやめる必要はありませんが、成果を出すために難しい意思決定から逃げずに、リーダーとして成すべきことに向き合い実行することが大事です。そこに集中していれば、時として厳しい判断をしたり厳しいことをチームメンバーに言わなくてはいけなくとも、しっかり理解しようとしてくれると思います。

衝撃的なニュースです。単に“通訳”だけでなく、公私ともに大谷選手を支えるビジネスパートナーであったはず。。 詳しくはまだ分かりませんが、これから状況が慌ただしく変化しそうなので、大谷選手がいち早く試合に集中できる環境になってほしいですね。

これまでの社会人人生の中で、数多くの言葉をかけてもらってきましたが、特に若い頃に言われて強烈に覚えているのが、「迷わずベトナムへ行け」という言葉です。 たとえば会社から「ベトナムに行って事業を立ち上げてきて」と言われたら、まずは迷わずその環境に飛び込み、がむしゃらに頑張ってみることが大事で、ベトナム語を学んでからとか、市場調査をしてからとか、なぜベトナムに行く必要があるのかと迷っていると、先に飛び込んで経験を積んだ人に確実に遅れをとってしまうという意味です。 それぞれの会社のカルチャーもありますし、人によっては響かないかもしれませんが、明らかに経験を積めるチャンスが目の前に転がっているならば、まずは飛び込む勇気を持つことを、新社会人の皆さんには意識してもらいたいです。

『育休を「取りたければ取ってもいいよ」という状況から「ぜひ取って」、いや「頼むから休んでくれ」というフェーズに移っている』 というのはまさにその通りです。 一方で、「給与が減る」という理由以外にも、「上司が育休取得に対する理解がない（自分は休んだ経験がなく理解してくれない）」として、会社からは「休んでくれ」と言われるのに上司は「本当に休むのか」と明確な温度差があり、結局評価が下がることを気にして取得できないという声も聞こえます。 人事制度一つとっても、各企業のカラーやカルチャーが色濃く反映されます。数値目標を掲げ徹底的に達成を目指す企業もあれば、金銭報酬によって社員の支援を厚くする企業、周囲の理解促進のための文化醸成に注力する企業、または義務化された育休取得率の開示だけをする企業もあります。 どのような方向性を目指すにしても、発するメッセージや制度の内容そのものが、その企業の“文化”となっていくと思います。

自分の強みや弱みを冷静に俯瞰しながら、的確に把握し、仕事に活かせている人は実はそんなに多くありません。 第三者からフィードバックしてもらうこと、仕事で関わる人とのコミュニケーションを通して引き出すこと、そして定期的に自分自身を振り返る（内省する）機会を作ることが重要で、これができている人とそうでない人とでは、長期的な目線で見ると大きな差になっているはずです。 自分のパワーの源泉や何のために仕事の目標やビジョンを実現したいのかが自覚できていると、仕事のパフォーマンスも確実に高まります。