¹ J&J開発のワクチン、血栓ができる副反応が見られFDAが使用停止を勧告 ² このワクチンは単回摂取で済む上に冷凍も不要で高い期待 ³ アストラゼネカも同じパターンで共通 ⁴ コロナ克服が後退という見方も。相場はネガティブに反応。グロース株相場に逆戻り ⁵ X JapanのYoshikiが数日前に摂取済み

偏差値の世界から抜け出すのに悪戦苦闘したけれど、やりたいことに出会えたという10Xの中澤さん。 自分の価値観の解像度をあげて、そのもやもやとしたものの輪郭をハッキリさせる過程がちょっとぶっ飛んでますね(笑) 『キャリアは偏差値ゲームではなく、むしろユニークであることが大事』という自身の価値観の解像度があがることで「やりたいこと」に出会えたというYelp。 『「海外で働きたい」という漠然とした思いが、正確には「グローバルな環境で働きたい」だということに気づけた』YOYO（大学時代の仲間だった深田くんのところ！） やりたいことを見つけたら、あとは場数！という今。 海外に飛び出すとか、真似しろと言われると難しいですが、こうして自分の解像度があがる様子を追体験できるというのが、とても面白いですね！

「嫌われる勇気」の著者である古賀史健氏の文章術。 「桃太郎を10枚の紙芝居にまとめる」「百貨店の1階からあがっていく体験をつくる」ーコンサル時代に報告会に向けてやっていたことに似ているな、そう感じました。 コンサル時代、インタビューを通じて得たものを仮説に落とし込み、次回報告会に向けての前半戦で、まずその報告書の構成を作っていました。 構成とは具体的には「各スライドのメッセージ」と「その並び」です。中身はまだ書かれていないことだらけです。 その後に仮説検証を進め、中身を埋めていく。検証の結果、仮説が違えばメッセージを書き換えたもので置き換えていく。 そして最後まで繰り返し全部を俯瞰して、スライドを並び替え、つなぎ目なども整えていく。 まさに「桃太郎の紙芝居」です。 一方で、コンサルの場合は必ず相手は決まっていて、その資料を読むことが前提になっている点では、少し違います。だから「百貨店の1階=化粧品コーナー」が必ずしも必要ではないのです。 ここで説明されている文章術は、読者に離脱させずに最後まで読みきらせることも目的になっています。ただ、コンサルの資料は、課題感があって高い金を払って買っているので、相手は必ず読みます。 だから百貨店もオーダーメイド、特注で作ります。相手が化粧の不要な人なら、百貨店の1階のような華美なものは取り払うでしょうし、腹を空かせているならレストランフロアを1階に持ってくるでしょう。 ただ、ハッとさせ、ひとつひとつ細かに見せていき、最後にゆっくり咀嚼してもらうーーそんな「全体を通じた体験」という概念的な部分では、やはり似ているようにも感じます。 書き方というのはとても人柄が出るので面白いものです。

証券会社、コンサルタントそして現職の経営者として、取材そしてロールモデルとして取り上げていただきました（今回、弊社CIOの垣内も取材をいただきました） 僕は職種や目的を優先して仕事を選んできました。逆にいうと何をするのかわからずに働く場所を選んだことはありません。行きたい場所があったのではなく、やりたいことがあって、その実現のためにそれができる場所を手当り次第にあたってきました。 『結局、自分で決めたーーという自己決定こそが、人が幸福を感じる要なのです。』―そのとおりだなと思います。 今、「やりたいこと」が見つからない人もたくさんいるかと思います。でも、もしかしたらそれは「知らない」だけかもしれませんし、自分で自分に「できないこと」として制限をかけているからかもしれません。 この本もまだ7つの職を紹介するだけにすぎません。でも、この本で「やりたいことを実現した人」を知って、何かが読者の心に火をつけて、「自分のやりたいこと」を発見する人が1人でも生まれたらいいなと、心から願っています。 23日発売ですが、既に予約開始されています。ぜひご笑覧ください。 https://amzn.to/39SaM6g

テスラは売上の3割を占める中国からの締め出しを受けないように必死です。Googleやfacebookは中国から締め出され、Huaweiは米国から締め出されたわけですが、テスラは車載カメラを理由に中国から締め出されかけているんですね。 日本のLINEの情報管理の国をどこにすべきかもそうですが、車も含めすべてがデジタルデバイス化した際の情報セキュリティの観点での鎖国は大きなトレンドになりそうです。

自社ブランド製品の事業だけでなく、他社ブランド製品の製造請負事業も手がけていくインテル。 僕らの「AIアナリスト」という自社SaaSプロダクトも、直販だけでなく他社の裏側に入ったOEMもやっているが、それは根幹のデータを抑えれば勝てると考え、顧客対面の獲得より幅広いデータ取得を優先しているから。 インテルは何故でしょう。 記事によると「製造がインテルの肝」というように製造力が競争力の源泉であること、そしてその競争力の源泉が現在アジアに集中しておりその回避を促す政策的支援が見込めることが、彼らの決断の後押しになっているようです。PEST分析におけるE（経済的）かつP（政策的）の視点、と言えるでしょうか。 一方、競争環境は間違いなく激化します。AMDのRYZENも相当良くなっていると評判です。延々と続く投資競争に勝ちきれる企業だけが残る、チキンレースの始まりなのかもしれません。

音楽は実は様々なものに支えられなくては生きられないものなのかもしれません。音楽ソフト市場は豆腐市場より、小さいのです。CD1枚の価格の高さから、サブスクだけではこれまでの小さな音楽市場の維持さえ難しいので、やはり今も+αが必要と榎本氏も語っています。 かつて、音楽家は宮廷や貴族、教会などに雇われ、雇い主の意向に沿って作曲をすることで生計を立てていました。セレブたちがいて、成り立ったわけです。 次に、ラジオなどのメディアが生まれ、誰もが楽しむことができるようになり、大衆化します。そしてウォークマン、iPod、iPhoneと、それをラッピングするハードと共にさらに多くの人の日常に浸透しました。 次はユーザー側の体験を変える時代になりました。所有から共有へ、その流れでSpotifyなどが台頭しました。 実際、音楽市場は体験の時代に入ったことで、握手会やライブ、アパレルで稼ぐのが直近のトレンドだったと思います。いつしか音楽自体はただバラ撒かれるファン獲得経路に変わり、ライブとグッズという体験がマネタイズポイントになりました。 しかしコロナで体験を売ることが難しくなった今、音楽市場が次のマネタイズポイントを探さなくてはいけなくなりました。そのひとつが「ギフティング」。コンテンツが音楽からその製造元である人間に変わっています。 確かに好きな音楽コンテンツがあり、それを楽しみ続けたいのであれば、その製造元である人間にお金を払い、活動を支援するしかありません。まるで宮廷音楽の時代にぐるっと一周回って戻ってきた感覚です。ただ違うのは、インターネットのおかげで距離の壁もなく、ハードのおかげで場所の制限もなくなったことで、お金の出し手が幅広く募られることでしょうか。 ではこの次は何か。そうするともっとこの支援の輪を形作るインフラのアップデートが必要だと感じます。「ファンマーケティング」なんて言葉もありますが、そこがもっと進化することが、次の+αじゃないかな？と思います。

歴史を追うと、ソフトなコンテンツである音楽は、これまでラジオ、ウォークマン、iPod、iPhoneと、それをラッピングするハードと共に成長してきたことがわかります。この道は今は更に音質を高めたものが存在するものの、もう行き着くところまで行っているようで、技術革新と言えるものは少なくなってきました。あるとするとソニーも直近で出しているサラウンド技術の進展でしょうか？ むしろ今はユーザー側の体験を変える時代になりました。所有から共有へ、その流れでSpotifyなどが台頭しました。 音楽ソフト市場は豆腐市場より、小さくなっているとのこと。CD1枚の価格の高さから、サブスクだけではこれまでの音楽市場の維持さえ難しいので、+αが必要と榎本氏も語っています。 実際、音楽市場は体験の時代に入ったことで、握手会やライブ、アパレルで稼ぐのが直近のトレンドだったと思います。もともとは音楽というコンテンツがマネタイズポイントだったので、CDを売るためのファン獲得経路がライブでした。それが音楽自体はただバラ撒かれるファン獲得経路に変わり、ライブとグッズという体験がマネタイズポイントになりました。 しかしコロナで体験を売ることが難しくなった今、音楽市場が次のマネタイズポイントを探さなくてはいけなくなりました。 これまでの音楽市場の流れを整理し、次の糸口を考えさせられる良い記事でした。後編に期待です。

「超一流は☓☓をする」というのは、常にそのコンテキストを消したものだと思っています。そのため、理解して参考にするには、その間に消し去られた「なぜ☓☓をするのか？」というつなぎ目を探してくる必要があります。でないと見た目だけ一緒だけど、中身の空っぽな人間ができてしまいます。 読書の場合。その読書によって成し遂げたいことを他の方法でも実現できるならそれでも良いはず。 読書で誰かの経験を追体験することで思考の幅を広げ、解決できる課題を増やすだったり、自分の想いを言語化したものに出会い、座右の銘にしたりして想いの強さを補強するだったりを、この記事では紹介しています。これらは読書でなくても達成可能かもしれませんが、読書がまとまっていてやりやすいのは事実でしょう。 一方、よくある間違いが「成功するためにトイレをきれいにする」というやつです。「成功者はトイレがきれい」と聞いてトイレ掃除をはじめる人は因果関係を間違っています。 トイレをきれいに維持したいというような思考回路が成功につながるのであって、きれいなトイレが成功を持ってくるのではないから。 「トイレがキレイ」という行動を真似ても、"行動様式"まで真似なければ、結果まで真似ることはできません。 だからこのタイトルを見て、「そうか！読書すればよいのか！」と何となく読書を始めたところで、そう簡単には凡庸から脱却はできないんだろうなと思います。

ネットスーパーの整備の３段階をカーライル出身で元10XのCFO山田氏は以下のように定義しています。 ①ECでの購入体験の構築 ②オペレーションの効率化 ③OMOの体験の構築 僕が以前調査したときに、スーパーは①と②で既に壁にぶち当たり、苦しんでいました。多くのスーパーでは、店舗在庫数がリアルタイムで分からないなんて当たり前です。レジ打ちされたPOSデータを在庫管理システムにリアルタイムには反映できていないし、魚の切り身なんて魚1匹で入ってきたのをさばいて白いトレーに載せて商品化しているけれど、あれが何個作って何個店頭に出したかなんて数えていないとか。システム改修・オペレーション改善だけでいくら投資がいることか。。 ③まで行けばトータルで利益は出そう、②の途中でも規模によっては損益分岐点は超えられるでしょうか？そういうレベルではないかと思います。 ①〜③を超えて、食品や日用品に加え、もっと様々なものを取り込んで売って、薄利多売を脱却しないと、継続的な事業としてやる意味のある充分な利益を出すには難しそうです。だから、ウォルマートもD2Cブランドを取り込んだり、サードパーティーの商品を自社ECに載せてあげたりするのでしょう。 まだまだ先が長いジャンルだと思いますが、先んじて人柱となってくれているウォルマートには注目したいですね。

すべては「自分ごと化」だと思っています。 本質的には、人は他人に興味がないのです。あくまで優先は自分自身。会社のためというのも、まわりまわって自分のためになるなら、人は楽しんで仕事をするし成果も出るのだと思います。 このふたつの強いつながりが「エンゲージメント」と呼ばれるものでしょう。

「挑戦したい人に、挑戦する機会をいかに託すか」それが給与以上に大切な時代になったと思います。 ミレニアルそしてGenXといった世代は、商社で生涯年収ウン億円もらえたとしても、それだけでは満足できなくなっています。 「会社はよい機会を与え、よい機会を活かしてもらう。すると会社が成長し、また新しい機会が生まれるので、またそれを社員に託す」このサイクルをいかにうまくまわすか、経営者として僕も日々考えています。