「日本企業は既存業務の収益改善を目的としたDX実施が多いが、米国ではDXを新規事業開拓のために実施しようとする姿勢が見られる」 日米比較によって各国のDXとは何だとするのかを探るアプローチが興味深い記事ですね！

アンケートはあくまで1ヶ国100人程度のアンケートであり、差分は数人分ではあります。ただ、「変わらない」の率でも最下位であることも気になるところです。 「遅延または一時停止した」も、感染症の状況を見るなど、何かしらの"アクションをとる"ということをしている訳で、それぞれの国の置かれた状況下で判断をしているということでしょう。 例え朝令暮改と言われようとも、こういうときほど、何かしらのアクションをとり、そしてそれに機敏に対応できる組織を作っておくことが、企業体の強さにつながると信じています。

DXという言葉は今、まさに注目を浴びています。実は経産省は2年以上前の2018年9月に、2025年に迎えるIT老朽化問題などの崖を迎えるのでそれへの対策を急ぐべきだという「DXレポート」を出しています。日本におけるDXは、ここがある種の"出発点"と言えます。 そのアップデート「DXレポート2」が2020年12月に公表されており、この記事はそのまとめです。 原文はこちらの経産省ホームページにあります。 https://www.meti.go.jp/press/2020/12/20201228004/20201228004.html 2025年の崖にむけて、残り4年。DXに取り組む猶予は段々と短くなっています。 今回、DXの進み具合を評価する指標を用意し、先進事例と平均値を比べることで、ベンチマーキングが可能となっている一方、まだ見える化にとどまり、どう実現するかまでの踏み込みは不充分なようにも感じます。 DXは、ただのIT化、デジタル化とは違う、ビジネス変革なんだという理解のもと、経営者が本腰を入れて取り組むべきものであるものの、どう手を付けてよいか分かっていないことのほうが多いように感じます。 私達もその業界の端くれとして、貢献できたらと思いますね。

自宅に固定WiFiがない人というのが思いのほか多いことに、コーポレート部門として、リモートワーク推進の中で気づきました。 僕自身は古い人間なのか、家には固定WiFiを置くのが「当たり前」だと思っていました。実際、光回線を引いています。けれど、そうでない人が実は多い。ポケットWiFiで済ましてしまうとか、SoftbankAirのような固定のように見せかけたモバイルであったり…。 リモートワークでのWebミーティング、NetflixやAmazonプライムビデオなど、動画が当たり前しかも画質も良いとなってくると、モバイルでさえ月間20GBでは足りません。より大きな容量もしくは使い放題が求められるのは必須です。 5Gになってくれば、1秒に送れるファイルの大きさが大きくなるわけなので、1時間の間にdocomoやauが運べる情報そのもののサイズも大きくなります。つまり、通信会社自身の提供できるキャパが大きくなるので、1人に20GBを提供するのも楽チンになる、ハズ。 でも使い放題では1人が大量に使って負荷をかけるというのもできてしまうので、使う人が増えて混み始めたら、何かしらの制限をつけながら5Gも提供されるのでしょう。 >ahamoには1回5分までのかけ放題が含まれているが、povoは500円を支払わないと1回5分までのかけ放題は使えない。つまり、｢データ20GBと1回5分までのかけ放題｣に条件を揃えて比べると、いずれも2980円で横並びになる。 できるだけプランをシンプルに分離して、消費者が自由に選べるようにするのが本来の目的なので、結果としては横並びの価格だとしても、少しだけauのほうがdocomoより前に踏み出したと言えそうです。

コロナ色の強いランキングですね。 COCOAやUberEatsなどに加えて、時間つぶし系のゲームやマンガなどがランキングに入り、そして利用時間も20%upとなっているのは興味深いものでした。 ただ、消費支出額も利用時間と同じく20%upということで、こちらは飲食店→UberEatsのような「使う場所のデジタル化」そして時間つぶしへの支出拡大というのを考えると、時間対比で増加幅が同じだけしかない、レバレッジがかかってない、というのは意外でした。

投資（≠投機）を学ぶことの大切さを分かりやすく解説した良い記事でした。 金融緩和、つまりお金がたくさん市場に流し込まれ続けるとき、現金の価値が不明瞭になりつつあります。今日の130円で自販機のコーラは買えますが、30年後までその130円を置いておいたとして、果たしてその時にコーラは買えるか分からないのです。 ちなみに、農中さんといえばJAイメージですが、投資の世界ではその預かり資産残高の大きさから「日本最大のヘッジファンド」とも言われます。 私はそんな農中さんに証券会社のセルサイドアナリストとして投資アイデアの提案に行っていました。投資後長い期間保有し続けるタイプの投資家なので、業界の構造などの基本をしっかりと抑えた上で、視点の長い投資アイデアを求められた記憶があります。

データドリブンマーケティングの支援を主たる事業として行うスタートアップのCFOをやっていますが、マーケティングはファイナンスと相性が良いなと感じることがあります。 これまで僕は、経理データを持っていればファイナンスに近いので、例えばマネーフォワードやfreeeが貸付事業をすれば面白いなと思っていました。しかし、それはこれまでの銀行とあまり変わらないアウトプットになるのでそこまで特色あるものにはならないのかもしれないと最近は思うようになりました。 一方、マーケティングはどうでしょう。近年、よりデータが精緻化されてきており、広告宣伝費と契約金額（≒売上高）の関係性が明確に見えるようになりつつあります。マゼランやノバセルのように、テレビ広告なども数値化したサービスもある時代です。 そうすると、どれくらい投資すればどれくらいリターンが出るのかが分かりやすくなって来たように思います。そうすると、マーケティングとファイナンスがすごく近く感じるのです。 そういう点でも、マーケターがファイナンスの知識をつけることはとても強いですよね。このマーケティング×ファイナンスは、これまではデータが曖昧であったがゆえに存在しなかった領域なので、今後キャリアとして"良い"領域だと感じます。

社会的公器とは何か、インフラとは何か、その線引きを問われているように感じます。 例えばNTTが、ツイッターで暴力的な発言をするある個人に対してインターネット回線をまったく使わせないという判断をすることは許されるのでしょうか。 ツイッターがそれを許さないのはまだ分かるのですが、インフラたるAWSがそれをするのは何か違うような…でもギリギリ許されるような…

PEST分析におけるPoliticsにあたる法律・ルール。 こうした要素はビジネス、そして経営判断に大きな影響を与えるため、絶対におさえておくべきポイントです。 例えば、勤怠管理システムは2019年4月の法改正が大きな追い風になったでしょうし、請求書発行システムの業界は2023年10月のインボイス制度の施行までに勝負が決まるでしょう。事業者はそうした転換点までに資金を調達し、マーケに突っ込むという経営判断をすべきでしょう。 デジタルマーケティングの分野では、プラットフォーム取引透明化法は気になります。楽天やAmazonなどのモールの検索ランキングは大きく変わりそうです。

Apple Carはまだ先とのこと。その前にソニーの車*が世に出るのでしょうか。 ただ、自動車産業は、電気自動車の普及とともに、今後新規参入者が増える可能性があります。それは部品点数の数に表れていると言われています。 数え方にもよりますが、ガソリン車の部品点数はエンジンだけでも1万点、全体で10万点という話もあります。一方、電気自動車はエンジンまわりの燃焼系や、それに伴うマフラーなど排気系、スロットルなど吸気系などすべてが不要です。そのため電気自動車では部品点数は約1万点といわれます。難しい部分がなくなるので始めやすい訳です。 これまで積み上げてきた知見が活かせる部分もあるのでしょうが、当然数が減る分だけ参入障壁は下がります。 30年後、誰が自動車産業という巨大市場のトップを走っているのか、まったくわかりません。 *コンセプトだが電気自動車「VISION-S」が既に発表されている: https://www.watch.impress.co.jp/docs/news/1269320.html

IT企業のようにコストのほとんどが人件費であり、そして年収1億円の1人に対して年収500万円の20人が束になっても敵わないという世界では、人材そして組織こそが事業価値の源泉です。そのため、そういう企業でこそ、人事担当者の価値が高まっているように思います。 そんな中、採用ができるだけでは当然、CXOのひとりとしてのCHROとはいえません。採用から入社時のオンボーディング、そしてカルチャーフィット、スキルアップなど、ひとりひとりの“社員育成”を支援すること、そして事業のフェーズにあわせた会社全体のカルチャー形成やチーミング、評価制度などの“組織育成”も同時に行うことができて、初めて事業をドライブできる“CHRO”になれるのだろう、そう感じます。

当社WACULとも近しいマーケティングDXの領域に、当社とはまったく違うアプローチで臨むKaizenPlatformさん。彼らのアプローチは、イメージとしては「マーケターのクラウドソーシングサービス」でしょうか。シェアリングエコノミーの文脈かもしれません。 一方、当社は「属人的にならないこと」を徹底して、ノウハウをプロダクトに込めるタイプです。いかにペストプラクティスを横展開するかに賭けています。そうした違いがあるからか、これまで特に競合するシーンもないのですが、いつか相まみえる日が来るのかもしれません。