御守 一樹

私もたまにUberEats配達員やってますが、配達員の報酬についてはミスリードです。確かに基本報酬と距離報酬は引き下げられましたが、「プラットフォーム手数料を35%から10%に引き下げ」「クエストボーナスを増額」という報酬引き上げもセットで実施されています。 結果、バイクなどで長距離配達を少数回こなすタイプの配達員は減収に、自転車で短距離配達を多数回こなすタイプの配達員は増収になると思います。 恐らく背景としてはサービスが拡大して利用者と店舗が増えたため、短距離配達で回数をこなさせる方向にバランス調整したのだと推察します。 配達員の数も体感では増えています。配達員はドコモのシェアサイクルを特別料金で使えるのですが、最近はどのサイクルポートにも自転車が残っていません。街でバッグを背負った人を見かける回数もどんどん増えているのではないでしょうか。 配達員のアサインに失敗した案件の廃棄については、100％完全なマッチングはできないため一定率で発生しうるものだとは思いますが、今回の料金改定それ自体によって助長されているものなのかは分かりません。また、そもそもマッチングサービスは料理のニーズが発生してから調理して商品を用意するので、一般のお弁当屋さんのように事前に商品を多めに作って販売する営みと比較すると廃棄ロスは出にくい構造なのでは、とも思います。

課題の本質は他社にも通じるものがあると思う。「変化に対応できない」ということ。自社の技術力を盲信し、既存事業を動かす組織を守ることが目的化してしまう。ラッキーパンチで夢を見てしまい、抜本的な転換をしそこねる。 どういう事業にするのかというビジョンを持ち合わせていないと、何を捨てて何を残すのかという正常な判断(=戦略)ができない。 新規事業部門を立ち上げる際に4/1付じゃないと発足できないので無駄に3ヶ月待ったというエピソードは衝撃的でした。

研究者もマーケットインで考えることで空いている席が見える。プロダクトアウト(=やりたいこと)だと同じようなスキルを持った人が大量にいるのでポスト競争が激しい。

人事評価は組織が人を動かすためのシステムなので、実力主義であれば「実力をつけろ」、年功序列であれば「歳をとれ」(=この会社に長く居続けろ)という組織のメッセージであるわけです。 年功序列が絶対悪かというとそうではなく、組織が社員に何を求めるかという指標の違いです。会社に長く居続けて欲しいのであれば年功序列に合理性はあります。